Зумеры учат руководителей. Как работает обратное наставничество

Ситуация, при которой молодой сотрудник учит руководителя, как разговаривать с клиентами или улучшить продукт, еще несколько лет назад могла восприниматься негативно. Сейчас это рабочая практика, и у нее есть название — «обратное наставничество».

Традиционно само понятие наставничества подразумевает вертикаль — от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному. Старший сотрудник считается носителем экспертизы, так как он дольше работает и лучше знает компанию, все гласные и негласные правила ее работы. Молодой специалист перенимает опыт и задает вопросы.

Когда бизнес начинает понимать, что опытные сотрудники и даже руководители могут учиться у молодых, наставничество становится двусторонним (к классическому вектору добавляется обратный) и из вертикального превращается в горизонтальное. Старшие по-прежнему помогают молодым разобраться в процессах и внутренней кухне компании. А молодые, в свою очередь, могут обучать старших по возрасту и должности коллег новым технологиям и способам коммуникации.

В чем польза обратного наставничества

Для компании полезны не только идеи и навыки молодых сотрудников — обратное наставничество хорошо работает на повышение лояльности новых поколений к своему работодателю. Например, в глобальной финансовой компании BNY (The Bank of New York Mellon) младшие коллеги помогают старшим осваивать новые технологии и рабочие практики. Смысл программы — не просто обмен знаниями, а более тесная связь между поколениями, отмечают в компании. Более того, в одном из подразделений — BNY Pershing — удалось повысить удержание среди участников программы до 96% в течение трех лет.

Можно выделить как минимум пять причин внедрить обратное наставничество.

1. Понимание новой аудитории

Молодые сотрудники быстрее замечают, где привычные форматы общения уже не работают. Это хорошо видно в ретейле, телекоме, медиа, маркетинге и общепите — там, где быстрее всего меняются каналы коммуникации и потребительские привычки. Например, в ретейле продавец раньше сразу подходил к покупателю с вопросом «Чем помочь?» и сопровождал его по залу. Для многих клиентов это выглядело как давление. Молодые сотрудники предложили более деликатный подход к клиенту: не навязывать помощь, а кратко сообщить о скидках или новой коллекции, давая покупателю пространство для самостоятельного выбора. Это оказалось созвучно запросам аудитории, и многие магазины перешли на такую модель взаимодействия.

Почему компании перестали понимать клиентов, несмотря на обилие данных

Образование

В компаниях, работающих через цифровые сервисы, младшие коллеги помогают руководителям взглянуть на продукт глазами молодых пользователей.

2. Освоение новых технологий

Все, что касается цифровых навыков и искусственного интеллекта, — зона силы для молодых сотрудников. Например, в маркетинге они быстрее осваивают новые платформы и рекламные кабинеты, возможности нейросетей, современные форматы вроде коротких видео и подкастов. Знания, которые были актуальны пять лет назад, стремительно устаревают: меняются алгоритмы, рекламные инструменты, механика продвижения и способы сбора обратной связи.

В b2b-продажах тоже происходит сдвиг. Личные встречи все больше заменяет коммуникация в соцсетях — там молодые сотрудники чувствуют себя комфортнее.

3. Условия работы

Молодые сотрудники нередко способствуют созданию более комфортных условий труда в компании. Они по‑новому смотрят на дресс‑код, стиль общения, сервисные стандарты и атмосферу в коллективе — а ведь именно эти элементы напрямую формируют повседневный опыт работников.

Так, в ряде компаний пересматривают требования к одежде: вместо строгих рубашек и туфель допускают более расслабленный стиль — худи, спортивные брюки, кроссовки. Для сотрудников, которые проводят на ногах по 12 часов, это ощутимое удобство. Схожие изменения заметны и в ресторанном бизнесе: на смену формальному сервису с подчеркнутой дистанцией приходит более непринужденный стиль взаимодействия — сотрудники общаются с гостями проще, без излишней официальности.

4. Удержание молодых сотрудников

Для миллениалов и поколения Z важно понимать, что их мнение учитывается, а работа дает не только зарплату, но и возможность влиять на процессы. Масштабное исследование Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey 2025 (в опросе участвовали 23 тыс. респондентов из 44 стран) показало, что для 89% зумеров критически важно, чтобы у работы был смысл.

Осваивайте ИИ на реальных кейсах и растите как лидер

Школа управления РБК

Обратное наставничество предлагает им прямой доступ к руководителям, участие в обсуждении реальных задач и понимание, что их знания и видение полезны компании. Это влияет на вовлеченность и лояльность молодых поколений.

5. Снижение конфликта поколений

Обратное наставничество разрушает взаимные стереотипы между поколениями. Благодаря ему опытные сотрудники признают, что у молодых есть актуальные знания и свежий взгляд, а молодые специалисты — лучше видят реальные ограничения бизнеса и логику сложившихся процессов. В итоге диалог между ними становится конструктивнее и фокусируется на сути задач.

Как запустить обратное наставничество

Шаг 1. Описать процесс, который нужно поменять

Нужно зафиксировать, как процесс устроен сейчас, кто за него отвечает, почему действия выполняются именно так, какие есть ограничения. Без этой основы молодой сотрудник может предложить интересную идею, но не учесть то, что находится «под капотом» (структуру компании, зоны ответственности, ограничения по данным или ресурсам).

Шаг 2. Выбрать сценарий: от процесса или от результата

Первый сценарий — дать молодому сотруднику посмотреть на существующий процесс свежим взглядом: зачем мы это делаем, можно ли убрать лишний шаг, автоматизировать часть работы, изменить формат коммуникации. Это часто самый продуктивный путь, потому что обсуждение сразу привязано к реальному процессу.

Второй сценарий — оттолкнуться от нужного результата. Руководитель описывает, к чему команда должна прийти, а работник предлагает свой путь. Например, 20-летний сотрудник, который давно работает с нейросетями, может предложить новый способ подготовки встреч и аналитики. Но и здесь идею нужно сверить с реальностью. Она должна вписаться в бизнес-процесс, а не существовать отдельно от него.

Шаг 3. Договориться об образе результата

Независимо от того, какой сценарий выбран на предыдущем шаге, важно перевести предложение в конкретику. А именно: описать, как новое решение будет работать на практике. Например, сотрудник говорит: «Мы неправильно проводим встречи». Руководитель уточняет: «Как именно нужно проводить встречи?» Так общая идея превращается в конкретную задачу.

Шаг 4. Закрепить ответственность

Главная ошибка — решить, что достаточно предложить хорошую идею и она сама воплотится в жизнь. Люди по-разному воспринимают одну и ту же информацию и пропускают ее через свой опыт и привычки, поэтому «рассказали» еще не значит «внедрили». Стоит договориться заранее, кто будет отвечать за внедрение и проследит, как коллеги будут применять новые стандарты. Без этой ответственности обратное наставничество быстро превращается в кружок по интересам: собрались, обсудили, вдохновились и разошлись.

Шаг 5. Объяснить команде, зачем нужны изменения

Перед запуском стоит «продать» идею команде через связь с целями компании. Например, если изменить подход к встречам, это поможет лучше к ним готовиться и точнее фиксировать договоренности. Чем понятнее эта связь, тем выше шанс, что команда действительно примет изменения. Более того, в идеале все должны работать в связке. Молодые приносят новые инструменты и свежий взгляд, а опытные сотрудники встраивают это в реальные процессы.