Как составить рабочую стратегию развития бизнеса. Готовый алгоритм

Фото: Unsplash

Для большинства компаний осень — время бюджетирования. Хотя итоги года еще не подведены, наступает момент, когда нужно разрабатывать план развития продаж на следующий период. Желательно, чтобы этот план был реалистичным, амбициозным и достижимым.

Я расскажу о методе, который позволяет системно подходить к этой задаче с гарантированно успешным результатом. Он называется построение карт сбыта. Им поделился со мной коммерческий директор фармацевтической компании, которая входит в топ-100 крупнейших в мире.

Сбытовая карта — это план с перечнем перспективных каналов продаж и рабочий инструмент для создания стратегии развития бизнеса. Он основан на аналитике и помогает определить точки роста на ближайший год и среднесрочную перспективу.

Правильно составленная карта четко показывает, сколько денег лежит в каждом канале, как до них добраться, в какой срок и какие ресурсы для этого потребуются. Сбытовая карта может стать основой плана развития компании на год. Это упрощает скоринг, прогноз и контроль ROMI.

Шаг № 1. Сформируйте список каналов продаж

Сгенерируйте список минимум из 100 каналов продаж. Включите в него традиционные каналы (федеральные сети, маркетплейсы, специализированная розница); менее традиционные — сетевой маркетинг и сообщества предпринимателей; и совсем непривычные, например, сервис доставки продуктов в СИЗО или магазины на диване, о существовании которых многие уже забыли, при том что они очень неплохо себя чувствуют.

Чтобы список каналов получился максимально полным, проанализируйте опыт конкурентов, как отечественных, так и зарубежных; организуйте мозговой штурм внутри команды, спросите мнения друзей и родственников. Иногда сторонний взгляд показывает больше, чем ваш собственный.

Сгруппируйте каналы друг с другом. Например, у вас в перечне оказались: частные клиники, лаборатории по сдаче анализов. Объедините их в группу под названием «Медицинские центры».

Важное замечание: не объединяйте друг с другом каналы, которые близки по названию, но отличаются концептуально — например, мини-маркет в формате «у дома» и мини-маркет на АЗС лучше рассматривать отдельно.

После группировки у вас останется 70–80 укрупненных каналов.

Проделав этот шаг, вы уже получите пользу, так как сможете посмотреть на свой рынок более широким взглядом. Это фундамент создания стратегии развития бизнеса: чем шире гипотезы, тем богаче воронка тестов.

Шаг № 2. Оцените каналы по параметрам

Проранжируйте выбранные каналы по двум параметрам:

• привлекательность — оцените, что даст бизнесу работа с каналом;
• потенциал — оцените, может ли компания качественно работать с этим каналом.

Есть два способа выполнить эту задачу.

1. Упрощенный

Присвойте каналам оценку по каждому из параметров — от 1 до 10 баллов.

2. Более сложный

Разделите параметры на более мелкие и оценивайте каждый из них отдельно, дополнительно учитывая степень значимости каждого из них в итоговой оценке.

Параметр привлекательности формируется на основании оценки подпараметров:

• размер канала;
• наличие целевой аудитории в общей аудитории канала;
• степень конкуренции;
• соответствие текущего портфеля требованиям аудитории канала;
• перспективы роста канала.

Параметр «Потенциал» формируется на основании оценки подпараметров:

• легкость входа;
• способность адаптации продукта;
• необходимость затраты на продвижение;
• конкурентоспособность по цене;
• опыт компании в работе с каналом.

Определите, насколько значим каждый из критериев, в привязке к рассматриваемому продукту и оцените его по 10-балльной системе.

Рассчитайте вес (коэффициент значимости) каждого критерия в процентах.

Я разработал шаблон для расчетов — вам нужно просто вставить туда свои значения на первой вкладке.

В результате вы получите готовое поле решений (вторая вкладка шаблона) — будете видеть, в каких каналах компания обладает наибольшими перспективами и потенциалом, и сможете проранжировать их, выбрав наиболее привлекательные. Это своего рода «матрица привлекательность × потенциал» — взвешенная оценка и приоритизация, которые являются основой разработки стратегии развития бизнеса.

Скорее всего, по итогам этого шага у вас останется на рассмотрение всего 12–15 новых каналов. Их можно увязать с unit-экономикой (CAC, LTV) и целевым ROMI.

Шаг № 3. Распределите перспективные каналы по группам

Всего групп три:

1. Развиваем — те каналы, где вы уже присутствуете и видите перспективы роста.
2. Удерживаем — как правило, это падающие каналы, доля которых в товарообороте до сих пор значима.
3. Заходим — каналы, где вы еще не представлены, но видите потенциал.

Выпишите каналы, в которые заходить не имеет смысла, или те, которые в целом интересны, но пока не попали в выборку и могут быть повторно изучены через год на следующем планировании. Так формируется тактический портфель в логике стратегий развития организации.

Шаг № 4. Проанализируйте каждый канал

Проведите глубокий анализ каждого из каналов.

Смотрите на следующие критерии:

• Общий объем канала в деньгах (общий объем продаж в канале).
• Динамика: растет, падает, стабилен.
• Аудитория: общая аудитория канала, размер целевой аудитории в канале, ключевые характеристики целевой аудитории в этом канале, значимые для дальнейшего исследования.
• Оценка ассортимента — какой ассортимент можно поставить в канал? Широкий или узкий? Две-три складские учетные единицы или 200? Тот, который принесет ощутимую прибыль или будет выполнять имиджевую функцию?
• Сложность входа: оценка затрат — временных и финансовых на вход.

Добавьте к этому оценку рисков входа/листинга и влияние на воронку продаж — это укрепит стратегию развития бизнес проекта.

При анализе опирайтесь на внутреннюю аналитику, данные исследовательских компаний, а также статьи авторитетных изданий.

Обычно на проработку конкретных каналов даже у загруженной текущими задачами команды уходит не более трех недель.

Шаг № 5. Разработайте стратегию развития бизнеса

Для каждого из каналов сформируйте индивидуальный план действий, обеспечивающий вход:

• Вы можете войти напрямую, использовав простое коммерческое предложение.
• Есть более затратные каналы, когда нужно будет платить за вход (например, листинг в аптеках, когда вы платите за каждое место на полке, заводя новинку на тестовый период).
• Креативный заход. Его можно и нужно использовать в двух случаях: когда вы первый, кто подумал о таком формате, и покупатель вас не ждет; либо когда на вход нет денег или ресурса — например, вы хотите поставлять свой брендированный продукт в сервис по доставке готовых наборов питания, где не предполагается наличие брендированной продукции. В этом случае нужно подходить творчески: предлагать какой-то спецпроект или акцентировать внимание на общих ценностях.

В упрощенной схеме решение задачи выглядит так: заходите на сайт компании, через которую вы хотите реализовывать продукт, изучаете ее философию, ценности и закладываете их в текст предложения, акцентируя внимание на том, что усилит позиционирование партнера. Отмечаете, что ценности потенциального партнера совпадают с ценностями вашего бизнеса и совместные инициативы будут иметь синергетический эффект.

После того как вы последовательно проделаете все шаги, у вас на руках будет четкий план действий, по сути, — рабочая стратегия развития бизнеса, в которой будет реалистичная оценка потенциала продаж и необходимых мер маркетинговой поддержки.

По материалам pro.rbc.ru.