Как научиться управлять — опыт владельца компании с выручкой 200 млн руб.

Фото: Midjourney

Научитесь разбираться в людях и пригласите в команду людей, совместимых с вами

В бизнесе результат достигается за счет людей. Любая автоматизация, цифры, отчеты — это только то, что помогает прийти к результату быстрее.

В 2019 году я поставил себе задачу «разобраться в людях» и провел эксперимент, в котором команду четыре года сопровождали психологи. Мы составляли психологические портреты сотрудников и сравнивали их с моим. Отслеживали более 25 критериев, включая интроверсию и экстраверсию, практичность и экспрессивность, эмоциональную устойчивость в динамике: в обычное время и в периоды конфликтов, в отрезки роста бизнеса и в кризисные времена пандемии. Эксперимент помог мне по-новому взглянуть на команду и выявить несколько общих закономерностей:

Команда заточена под меня — у нас было совпадение по большинству личностных критериев; это значит, что, если я поставлю над сотрудниками другого директора, с иным типом личности и стилем управления, они не сработаются.

Мы выявили, что более пяти расхождений по критериям психодиагностики дает конфликты: возникают проблемы в коммуникации, люди друг друга не слышат, и страдает командная работа.

В обратную сторону: если у всех сотрудников один и тот же профиль, то это означает, что босс выдавил из команды всех неудобных сотрудников и получил суперлояльное, пассивное окружение, в котором нет разных мнений, нет отстаивания интересов, а значит, нет развития.

Эксперимент убедил меня: успех совместной работы только на 50% лежит в области компетенций, а на остальные 50% — в области личности. И здесь есть две составляющие. Первая — занимается ли человек своим делом, то есть соответствуют ли его должность и профессиональные навыки особенностям психики. Пример: я в бизнесе 20 лет, и у меня почти непробиваемая психика. У предпринимателя должна быть система безопасности, которая держит его психику в рабочем состоянии и помогает не впадать в ступор или истерику при каждом кризисе. По этой причине я был бы ужасным проджект-менеджером: встречаясь с проблемой, я бы не дергался, не поднимал всех на уши и, скорее всего, завалил бы проект.

Вторая составляющая — совместим ли сотрудник по психотипу с боссом. Я понял, что нуждаюсь в команде, которая не боится мне противостоять. Я называю это конструктивным конфликтом: каждый имеет собственное мнение, возможность высказать его и отстоять свою точку зрения, даже если она противоречит моей. Другой пример: руководитель с ярко выраженной составляющей доминирования и сотрудник в подчинении с повышенной тревожностью и слабым уровнем доминирования. Потенциальная проблема — сотрудник думает: «Меня не слышат, мне не дают донести свою точку зрения, я дергаюсь на совещаниях, меня уволят». Если умный руководитель понимает, что кандидат сильный, но ему нужна другая обстановка для высокой эффективности, то создаст ее, изменит свое поведение через снижение давления и переход к поддерживающему стилю управления.

Таким образом, если вы сформировали шорт-лист кандидатов и выбираете, кому сделать оффер, вместе с психологом проверьте, совместим ли кандидат с выбранной должностью и лично с вами. Психодиагностика может подсветить потенциально проблемную зону и дать руководителю инструменты, как лучше строить работу с сотрудником.

Следите за стадиями развития сотрудников и поддерживайте в них внутренний огонь

Пригласить в команду подходящего специалиста — первый шаг и на уровне компетенций, и на уровне личности. Дальше руководителю надо следить за развитием человека и поддерживать в нем внутренний огонь. Причем делать это необходимо с учетом того, на какой стадии развития находится сотрудник. Я выделяю четыре основные стадии. Эта градация актуальна как для отдельных людей, так и для команд и для целых бизнесов.

Стадия № 1: наработка опыта

В компанию приходит заряженный, но неопытный сотрудник. Он не дотягивает до должности по компетенциям, но мотивирован и хочет научиться. Если рассматривать эту стадию в разрезе жизни компании, на ней зарождаются бизнесы: все вдохновлены, понимают, куда хотят прийти, это время энергии и побед.

Что делать: руководитель может действовать через директивное управление, давать четкие инструкции, постепенно повышать сложность задач.

Стадия № 2: первые трудности

Задачи усложняются, и сотрудник встречает сопротивление. По сути, он на полном ходу врезается в стену. Это приводит к демотивации.

Что делать: руководитель должен взять на себя наставническую функцию, стать неким buddy, который скажет: «Ошибаться — нормально, давай распилим эту задачу лобзиком и разберем на гайки — выясним, в чем неудачи, и найдем лучшее решение».

Стадия № 3: эйфория

Успешно пройдя вторую стадию, сотрудник переходит на третью — «у меня получается». У него полно энергии, он перевыполняет план. У руководителя возникает желание выдохнуть и отойти от дел: наконец-то все стабильно, все знают, что они делают, можно сходить в отпуск. Если руководитель поддастся этому желанию, то по возвращении найдет вместо компании руины.

Что делать: хотя необходимость в постоянной поддержке отпадает, руководитель все равно должен следить за командой и периодически корректировать ее действия, а главное — проверять, чтобы сотрудники оставались продуктивными.

Стадия № 4: выгорание

С течением времени за стадией эйфории неизменно приходит волна упадка. Сотрудник, который многократно выполнил одну и ту же задачу, получил суперскил, но утратил мотивацию. Мы часто называем это выгоранием: люди ходят на работу, но неделями заставляют себя выполнить простую задачу. Это удобно объяснить на примере ремонта в квартире. Собственник нанимает ремонтную бригаду. Каждый человек в бригаде — суперпрофи, он всю жизнь укладывал плитку или проводил электрику. Но ремонт почти всегда делают плохо. В чем причина? Если человек много раз делает одно и то же, ему становится неинтересно.

Что делать: когда сотрудник-профи заскучал, руководителю следует перевести его на следующую позицию, то есть поставить новый вызов. Тогда он вернется на стадию № 1 и цикл повторится.

А что если текущая должность — потолок? Например, сотрудник занимает пост генерального директора. В этом случае я рекомендую переводить человека на позицию коуча, который будет профессионально тренировать других, обучая команду своему делу. Идеально, если такие коучи замотивированы на результат через достижение определенного показателя прибыли компании. В самом продвинутом варианте вы выстроите модель партнерства, в которой вам будет достаточно раз в полгода-год прийти к команде, договориться о ресурсе и целях, а дальше уже вернуться за результатом, — это случай, когда люди работают в стадии № 4 и не скатываются в халтуру, все замотивированы, в том числе на финансовый результат.

Здесь упомяну инструмент управления людьми, который, на мой взгляд, имеет огромную значимость, — это стратегическая сессия. Мы у себя в компании проводим их так:

• определяем, как и сколько мы будем зарабатывать по месяцам на основании планового спроса, во что будем вкладывать бюджет;
• распределяем обязательства по выполнению финансовых прогнозов;
• договариваемся, как, где, с какой регулярностью будем следить за реализацией финансовой стратегии в формате план/факт;
• декомпозируем каждый из плановых показателей на конкретные драйверы роста бизнеса в подробном отчете о прибыли и убытках (P&L);
• утверждаем документ и даем друг другу обещание, дальше проводим корпоратив, чтобы закрепить факт, что мы о чем-то договорились (и это не наша фантазия — это все посчитано).

Организовать стратегическую сессию — задача собственника, но к ее решению полезно привлечь и HR-директора. Собственник может задать эйчару вопрос: мы все посчитали, согласовали, распределили ответственность и задачи — как ты думаешь, будет команда это делать или нет, выйдут ли они на цель? Здесь работает принцип: нельзя назначить ответственность, ее можно только добровольно взять. Эйчар, как «вторая голова», может провести психологическую диагностику, интервью, разговорить участника команды, выяснить, взял ли он действительно в работу новый вызов, какие есть проблемы, чего не хватает. Он может создать атмосферу для обсуждения, уловить полутона, сигналы от психики, которые собственник, скорее всего, пропустит. По итогу сформируется целостная картина: кто готов идти на результат, кто сомневается, какие есть сложности. Для собственника это увеличивает шанс достижения цели командой.

Выстройте систему управления бизнесом (спойлер: «Битрикс» — не она)

Разобравшись в принципах руководства людьми и командами, переходим к управлению компаниями. Бизнес-гуру Ицхак Адизес написал книгу «Управление жизненным циклом корпорации». Она описывает стадии, которые проходит каждая компания: от зарождения идеи у основателя — через преодоление кризисов — к расцвету или банкротству. Главный инсайт, который я получил из этого произведения: прежде чем определяться с механизмом управления, важно ответить на два вопроса — на какой стадии жизненного цикла находится мой бизнес и чем именно я как собственник хочу управлять?

Зарождение бизнеса — ручная работа

Во-первых, система нужна не сразу. Во время зарождения бизнеса, когда собственник влюблен в идею, он должен сам сделать «домашку» и запустить первые процессы: кастдевы, финмодель, подсчет требуемого бюджета — весь фокус отдан продукту, об управлении думать рано. Так как проблемы в бизнесе начинаются практически сразу после открытия, если идея не греет основателя, он либо бросит, либо совершит критическую ошибку, потому что не сфокусирован на достижении результата. Поэтому первая стадия — время проверить себя: это точно та идея, которой я готов отдать весь свой ресурс?

Рост бизнеса — первая команда

Когда собственник убедился в серьезности своих намерений, сделал продукт и определил, как его продавать, он собирает первую команду — скорее всего, специалистов с hard skills (в первую очередь — продажников). Управление ведется вручную, через людей. Если была ошибка на уровне идеи — не уделили достаточно внимания разработке продукта на предыдущем этапе, не привлекли нужные ресурсы, неправильно рассчитали затраты, — бизнес закроется в течение двух лет. Никто, кроме собственника, не вытащит компанию из кризиса на первых стадиях, штурвал — в его руках. В противоположном случае (если все сделано правильно) обороты увеличиваются, и в этот период бизнесы часто кратно растут с низкой базы.

На этой стадии критически важно построить систему управления бизнесом, и частая ошибка — принимать за эту систему что-то не то. Бухгалтерский учет — это не система управления. Личные отношения, через которые собственник закрывает сделки на миллиард, — это не система управления. Предприниматели, которые прошли стадию кратного роста и не выстроили систему цифрового управления бизнесом, скорее всего, обанкротятся в течение нескольких лет.

Что происходит в отсутствие системы

Собственник не знает, за счет чего он масштабирует свой бизнес, и, как следствие, не может корректно планировать финансы, отслеживать отклонения и управлять показателями компании.

С уходом сотрудников собственник теряет все знания.

Сложнее противостоять любым кризисам и нестабильности на рынке, потому что без системы невозможно быстро понять, в какие дыры утекает твой бюджет и как их заткнуть.

Продолжение роста и переход в стадию расцвета — система управления

Как построить систему управления? Первым делом надо задуматься, чем вы управляете. Стратегию развития бизнеса необходимо декомпозировать до уровня конкретных драйверов роста (выбрать параметры и установить на них плановые KPI). Любой драйвер — измеряемый, и он должен быть отражен в финмодели и остальных инструментах управления. Когда система есть, легко объяснить команде, чего ты хочешь, и договориться о результатах на входе. Сотрудник видит, что система реально работает, значит, ее сложно саботировать. Он также видит, как большая цель раскладывается на конкретные параметры и бизнес-процессы, которые нужно выполнять, чтобы достичь плановых KPI. Простыми словами: понимает, как он своей работой влияет на результат.

Рассмотрим на примере отдела продаж. Эффективная методология руководства таким отделом — управление бизнес-процессом, другая методология не сработает. Координация продаж — это управление воронкой, с такими параметрами, как конверсия переходов по этапам (или конверсия в заказ), время нахождения клиента в стадии, средний чек (потенциал клиента). Вы с командой определяете, что самое главное (какие параметры будем измерять), устанавливаете плановые значения, а руководитель отдела продаж выполняет установленные KPI, работая на рост каждого значения в периоде. Альтернатива: вы просто решили поставить SMAR-задачу в CRM — «поднять продажи на 100 млн руб.». У вас есть срок, ответственный и KPI со значением. В этом случае ваше управление сводится к простому статусу — выполнена задача в срок или нет. Если не выполнена, чем вы реально управляете? Ответ — ничем, и в этом отличие: есть в бизнесе система управления или нет.

Другой пример: для управления стартапом на ранних стадиях, когда вы еще не знаете подтвержденную ценность продукта, хорошо подойдет методология agile с коротким циклом планирования. Ставим задачи понедельно, быстро тестируем гипотезы, контролируем статус «сделано» или «не сделано», количество сделанного и его успешность, заранее договорившись с командой, чем измеряем успех.

Ключевой вывод: руководитель должен определить, какая методология наилучшем образом сработает, согласовать с командой целевые показатели и осуществлять функцию контроля установленных показателей. Понимание, чем ты управляешь, и верно выбранная методология — первичны и определяют вероятность успеха.

Расцвет — система управления плюс суперпилоты

Только наличие управленческой системы (предприниматель знает ключевые показатели своего бизнеса, видит их прозрачное отражение в финансовой системе и управляет ими) дает компании шанс перейти в стадию расцвета. У каждого бизнеса свои ключевые показатели и драйверы роста, но базово всегда нужно смотреть на выручку и маржу. Для меня расцвет компании — это когда ты можешь масштабировать и выручку, и маржинальность одновременно.

Когда компания перешла в стадию расцвета, время привлекать профессиональных управленцев, в том числе наемного генерального или операционного директора, которому можно передать функцию реального управления — самостоятельно выходить на цель, согласованную с собственником, и полномочия, например формировать команду под себя.

В сухом остатке: как научиться управлению

Точка роста в управлении — ответ на три вопроса.

1. Сначала — «кто»: кто мои люди, с которыми мы вместе выходим на результат? Используйте опыт эйчаров и инструменты психодиагностики, чтобы подбирать команду, которая совместима с боссом и выйдет на результат. Учитесь разбираться в людях.
2. На какой стадии развития находятся мои сотрудники, какой стиль управления наиболее эффективен для нее? Учите руководителей управлять через разные стили управления и разные методологии.
3. На какой стадии развития находится мой бизнес (по Адизесу) и чем я управляю? На старте управляем вручную, в расцвете полностью делегируем операционные показатели команде суперпилотов. Главное: прежде чем передать штурвал, выстройте систему управления, которая отражает ключевые финансовые и операционные показатели, а стратегию развития декомпозируйте до драйверов роста бизнеса.