Как внедрить продуктовый подход за 4 шага и не сорвать процесс

Фото: Midjourney

Россия всегда умела делать масштабные проекты — вспомним БАМ, Транссиб, Олимпиаду в Сочи. Чаще всего такие инициативы реализовывались за счет героических усилий, а не системного подхода. Да, это было результативно, но не всегда эффективно в долгосрочной перспективе.

К сожалению, пока Россия не может похвастаться заметными успехами в создании продуктов мирового уровня, предназначенных для обычных людей: ни в сфере электроники, ни в автомобилестроении, ни в продуктах питания наши бренды не занимают лидирующие позиции. Даже если и появляется новое, дальнейшее развитие и удержание лидерства зачастую переходят в руки других стран и компаний.

В чем причина? Мы не умеем держать планку на длительной дистанции. Мы делаем рывки, догоняем, но нашему бизнесу и государственному управлению не удается удерживать лидерство на постоянной основе. Хорошим примером являются наши успехи и неудачи в космосе. Отсюда и вопрос: как перестроить наше проектное (рывковое) мышление на продуктовое, чтобы конкурировать на глобальном уровне.

Проектное мышление против продуктового: суть различий

Проектное мышление ориентировано на достижение конкретных целей в рамках заданных сроков и бюджета. Каждый проект имеет четко определенные начало и конец. Такой подход особенно эффективен для коротких «штурмовых» инициатив, когда нужно быстро сделать «раз — и готово». Однако в условиях динамично меняющегося рынка недостаток гибкости и неспособность своевременно реагировать на обратную связь со стороны клиентов не позволяют компаниям надолго сохранять лидерские позиции.

Продуктовое мышление, в отличие от проектного, — это непрерывный процесс развития решений, ориентированных на долгосрочную ценность для клиента. Постоянная адаптация к рыночным тенденциям, сбор обратной связи, фокус на будущем — все это помогает продуктовым компаниям поддерживать устойчивый рост. Такой подход не заканчивается «запуском», напротив, после релиза продукт продолжает совершенствоваться, постоянно находясь в «живом» цикле улучшений.

Почему продуктовое мышление важно для современного бизнеса

Улучшенная адаптивность. Продуктовый цикл строится на регулярном сборе обратной связи и итеративных изменениях. Это позволяет быстро реагировать на новые запросы рынка и обновленные клиентские «боли», опережая конкурентов.

Повышенная ценность для клиента. Фокус на реальных потребностях и ценностях пользователей (нынешних и будущих) помогает выпускать продукты, которые покупатели действительно хотят и ценят.

Долгосрочная стратегия. Непрерывное совершенствование способствует не разовому, а постоянному развитию бизнеса. Это усиливает конкурентные позиции и обеспечивает устойчивый финансовый результат.

Итак, что нужно сделать, чтобы перейти на продуктовый подход? Ответ на этот вопрос состоит в том, что компании необходимо провести полноценную продуктовую трансформацию, охватывающую систему управления, культуру, процессы и людей.

1. Изменение организационной структуры и культуры

В традиционной иерархической модели руководитель «спускает» задачи, а подчиненные занимаются их выполнением, не задумываясь об общей картине или стратегических целях.

Что нужно сделать при переходе к продуктовой организации:

1. Определить роль директора по продуктам (CPO). Человек на этой позиции отвечает за продуктовую стратегию на уровне всей компании и успех продуктов. Он задает направление развития, формирует приоритеты и координирует работу продакт-менеджеров.
2. Сформировать продуктовый офис и продуктовый комитет. Офис и комитет управляют портфелем продуктов и распределяют ресурсы между разными командами. Продуктовый офис является центром поддержки продуктовой культуры и методологии, а Продуктовый комитет становится «мозговым центром» принятия решений по продуктам.
3. Выстроить продуктовую организационную структуру. Здесь может быть несколько вариантов, кому и как подчиняются продакт-менеджеры. Может быть прямое подчинение CPO, а может быть матричная структура с двойным подчинением бизнес-юнитам и CPO. И сама роль CPO в этих случаях также меняется.
4. Сформировать продуктовые команды. В каждой продуктовой команде собрано несколько ролей — разработчики, маркетологи, дизайнеры, аналитики. Все они вместе несут ответственность за конечный результат перед потребителем, а не только перед «начальником» в иерархии. Поэтому здесь также есть разные модели координации участников продуктовых команд.

Проблемы, с которыми можно столкнуться при продуктовой трансформации:

• непонимание необходимости трансформации: «Зачем нам менять то, что вроде бы как-то работает?»;
• сопротивление сотрудников, привыкших к KPI и четким указаниям «сверху»;
• трудности в перестройке системы управления, особенно если компания большая и бюрократизированная.

Как решить:

• сформировать новые миссию и ценности компании, показывая на примерах, почему продуктовый подход приносит пользу всем;
• развивать открытые каналы коммуникации: держать сотрудников в курсе целей и результатов изменений;
• обновлять команду: находить новых сотрудников с продуктовой культурой;
• запускать программы обучения для руководителей и специалистов: им необходимо понять новые принципы мотивации, оценки эффективности и взаимодействия с коллегами.

2. Новый подход к созданию продукта: ориентация на клиента

Чтобы создавать конкурентоспособные решения, компаниям следует перестроить процессы разработки и улучшения продукта так, чтобы они основывались не только на внутреннем видении и «догадках» менеджмента, но и на реальных данных о рынке и клиентах.

Что именно нужно делать:

1. Проводить систематические исследования, анализ рынка, конкурентов и трендов. Изучайте тренды, оценивайте конкурентную среду, анализируйте успешные кейсы мировых лидеров.
2. Проектировать продукт на основе клиентских инсайтов. Для этого внедряются методики customer development, дизайн-мышления, концепции Jobs to be done и другие.
3. Работать в итерационном формате, создавать прототипы и MVP (минимально жизнеспособный продукт). Вместо того чтобы совершенствовать продукт годами «в стол», быстро проверяйте гипотезы с помощью «легких» прототипов.
4. Создавать новые бизнес-модели и совершенствовать экономику через юнит-экономику. Разрабатывайте сценарии монетизации и анализируйте, как изменяются ключевые метрики (стоимость привлечения, доход с одного пользователя, конверсия и т.д.) и какие решения на основе этих метрик можно принять.

Проблемы, которые могут возникнуть:

• отсутствие культуры клиентских интервью: сотрудники не привыкли общаться с реальными покупателями и собирать их обратную связь;
• страх «потратить лишние деньги и время» на исследования, когда результат не гарантирован;
• сложность интерпретации полученных данных, если команда не имеет опыта исследований.

Как решить:

• провести практико-ориентированное обучение с проведением реальных клиентских интервью;
• научить распаковывать интервью до карты пути клиента, карты работ и карты прогресса, а затем сформировать новые продуктовые идеи, чтобы сотрудники понимали, что дают клиентские исследования;
• регулярно формировать и тестировать прототипы, MVP и проводить эксперименты (A/B-тесты).

3. Настройка ритма продуктовых команд и внедрение гибких подходов

Настройка ритма — это комплексный подход к управлению целями, задачами и гипотезами, который позволяет сотрудникам двигаться синхронно и быстро к целям. Для этого используются следующие методики:

• OKR (Objectives and Key Results). Позволяет компании выстраивать амбициозные цели (Objectives) и измеримые ключевые результаты (Key Results), которые регулярно пересматриваются и корректируются.
• Agile (Scrum) и Kanban. Помогают разбивать цели на короткие итерации (спринты), постоянно получать обратную связь и выпускать продукт небольшими релизами.
• Growth Hacking, Lean Startup, HADI-циклы. Сосредоточение на быстром тестировании гипотез роста, поиске креативных каналов привлечения пользователей и оперативном масштабировании успешных кейсов.

Что менять:

• отказаться от каскадного Waterfall-планирования, которое предполагает долгий цикл «проект — документация — реализация» и минимальную гибкость;
• настроить прозрачную систему планирования задач и приоритетов, в которой вся команда понимает текущие цели и результаты;
• наладить «ритм команды»: регулярные планирования, стендапы, демоверсии продукта, ретроспективы.

Проблемы, с которыми можно столкнуться:

• сложность смены давно устоявшихся процессов;
• опасение руководства «потерять контроль», ведь гибкие подходы подразумевают высокую степень автономности команд;
• недостаток экспертизы: никто в компании не умеет работать по Scrum, Kanban или не знает, как ставить OKR.

Как решить:

• начинать с пилотных проектов и «гибких островков» внутри компании. Показывать положительный результат, «подогревая» интерес остальных подразделений;
• проводить обучение: приглашать тренеров по OKR, Agile и Kanban и Growth Hacking, обмениваться лучшими практиками на внутренних встречах;
• регулярно проводить ретроспективы и разбор кейсов. Это помогает выявлять узкие места и быстро корректировать подходы, поддерживая непрерывную эволюцию процессов.

4. Постоянное обучение и адаптация

Для удержания лидерских позиций необходимо, чтобы команда не переставала учиться. Продуктовый менеджмент — это сфера, где устаревают не только технологии, но и сами методы ведения бизнеса. Сегодня важно развивать культуру обучения для постоянных экспериментов, акселерации и внутренних образовательных инициатив.

Проблемы, которые возможны:

• сотрудники и даже руководители не всегда готовы тратить время на обучение, считая это «лишней» нагрузкой;
• недостаток финансов или внутренней экспертизы для запуска полноформатных образовательных программ;
• сложность измерения эффекта: не все понимают, как оценить возврат инвестиций от обучения.

Как решить:

• выделять для обучения и прокачки навыков отдельное время (например, 10–15% рабочего времени), чтобы процесс стал нормой;
• предусмотреть прозрачную систему мотивации и карьерного роста для тех, кто активно вносит вклад в продуктовую трансформацию;
• использовать «живые» проекты компании в качестве учебной площадки, чтобы обучение было максимально приближено к реальным задачам.

Итоги: «Шаг за шагом к продуктовой трансформации»

Чтобы перейти к системному развитию и заложить фундамент для устойчивого роста, компании должны последовательно проработать все вышеперечисленные направления:

1. Изменить оргструктуру и культуру, определив роль CPO, создавая продуктовый офис и продуктовый комитет, формируя продуктовые команды.
2. Перестроить процессы создания продукта, взяв за основу реальную потребность клиентов, данные исследований рынка, анализ конкурентов и итерационный формат разработки (MVP, прототипы).
3. Создать ритм команд и внедрить гибкие подходы (OKR, Scrum, Kanban, Growth Hacking), которые помогут командам адаптироваться к изменениям и генерировать идеи для роста.
4. Обеспечить постоянное обучение: формировать внутренние центры компетенций, организовывать корпоративные университеты и продакт-школы, проводить регулярные обучения, трекинги и воркшопы.

Только при комплексном подходе можно избежать основных ловушек, связанных с сопротивлением и непониманием необходимости перемен. Короткие «победы» в пилотных проектах станут доказательством эффективности нового подхода, а регулярные «ретроспективы» позволят вовремя корректировать курс.