Как руководить людьми, которые знают больше вас: 5 принципов

Руководить людьми, которые в чем-то превосходят вас, непросто. В таких ситуациях часто просыпается синдром самозванца и возникает вопрос: какое я имею право руководить людьми, которые обладают более глубокой экспертизой или интеллектуально меня превосходят?

Но такое право у вас есть. Более того, именно для таких людей вы можете стать лучшим руководителем. Вот пять принципов, которые помогут выстроить работу с сильной командой.

1. Признайте, что это сложная задача

Как говорят в педагогике, если вы беспокоитесь о том, будете ли хорошей мамой или хорошим папой, значит, уже наполовину справились с этой ролью просто потому, что задумались об этом. То же самое относится и к руководству командой. Если вы переживаете, что можете выглядеть бледно на фоне своих подчиненных, значит, уже сделали первый шаг: признали такую вероятность и начали думать, что с этим делать.

Один из самых сложных карьерных переходов происходит тогда, когда вместе с повышением вы меняете сферу деятельности или компанию. Оказавшись в новой команде, вы почти неизбежно почувствуете, что сотрудники знают о своей работе больше, чем вы.

Представьте, что вы возглавляли департамент стратегии в банке, а затем получили в управление розничный бизнес. Теперь вам приходится разбираться в деталях, в которых команда объективно сильнее: продуктах, процентных ставках, кредитных и операционных рисках, каналах продаж. Это крайне сложный момент — и он труден не потому, что с вами что-то не так, а потому, что он по определению не может быть легким.

Важно помнить: тот факт, что сотрудники в чем-то превосходят вас, — это не проблема, а условия работы. Их важно учитывать, но не стоит из-за них впадать в уныние.

Я хорошо почувствовала это на себе, когда переехала в Америку и получила должность главного операционного директора Visa (по региону Северная Америка). В России я прекрасно понимала, как устроен бизнес. В моей телефонной книге были контакты многих руководителей банковской и финансовой сферы, я была «своей». В Северную Америку я попала словно парашютист, даже инопланетянин. Там была другая конкурентная среда, другое регулирование рынка, другие клиенты и другая команда. Я не всегда могла поддержать даже неформальную беседу, потому что мой опыт и культурный код были другими. Это был серьезный стресс. Но именно эта ситуация научила меня осознанно руководить и приносить пользу компании и команде.

2. Не притворяйтесь умнее, чем сами себя считаете

Это будет сразу заметно. Если вы только пришли на новую должность, не делайте вид, что вы разбираетесь в теме или отрасли лучше сотрудника, который проработал в этой компании 30 лет. Напротив, люди очень ценят, когда им говорят: вы давно работаете в этом бизнесе, и я доверяю вашей экспертизе.

3. Поймите, в чем именно сильна команда, и быстро покажите свою «добавленную стоимость»

Ум — понятие довольно размытое. Попробуйте точнее определить, в чем именно сотрудники превосходят вас. Например, они могут:

• быстрее анализировать информацию и принимать решения;
• обладать более глубоким опытом, лучше знать компанию и отрасль;
• обладать высоким эмоциональным интеллектом, видеть подтекст, тонко чувствовать настроение команды;
• быстрее адаптироваться к новому, осваивать технологии и современные подходы к работе.

12 новых законов лидерства: выживают не самые сильные, а самые гибкие

Образование

Следующий вопрос, который стоит себе задать: какую пользу на этом фоне можете принести вы?

Возможно, вы сильный визионер и умеете формулировать цель так, что команде действительно хочется к ней идти.

Может быть, вы способны посмотреть на ситуацию со стороны. Особенно если только пришли в компанию. Свежий взгляд помогает замечать то, что давно перестали видеть остальные, задавать неудобные, но важные вопросы и находить решения, до которых раньше никто не доходил.

Как только вы слышите: мы всегда так делали, так исторически сложилось или так принято, знайте — вы нашли «золотую жилу», потенциальную точку роста. Именно здесь часто скрываются процессы, которые давно нуждаются в пересмотре.

Ваша «добавленная стоимость» может заключаться и в другом. Например, в умении мотивировать сотрудников, вдохновлять их и вовлекать в интересные задачи.

Возможно, у вас высокий «коэффициент оптимизма» — способность сохранять веру в успех и передавать ее другим. Для руководителя это крайне важное качество. Если лидер на любую инициативу отвечает: вряд ли получится, но давайте попробуем, раз руководство настаивает, то люди вряд ли захотят идти за ним.

Есть и еще одна важная составляющая вашей ценности как руководителя. Люди хотят, чтобы их труд замечали и ценили. Если вы даете сотруднику значимую задачу и повышаете его «видимость» внутри компании — приглашаете выступать на совещаниях, обращаетесь к нему за экспертным мнением, знакомите с руководством или ключевыми клиентами, — это редко остается незамеченным.

Можете сделать так, чтобы о ваших сотрудниках узнали коллеги из других подразделений, руководители более высокого уровня или важные клиенты? Сделайте это.

Еще одна возможная добавленная стоимость — умение структурировать информацию и превращать расплывчатые задачи в понятный план действий. А также способность убирать препятствия. Например, сотрудник месяцами не может получить согласование важного документа, а вы решаете вопрос за один день. По-английски это называется remove the blocks — убрать барьеры, которые мешают людям достигать результата.

Поэтому важно честно ответить себе на вопрос: в чем заключается ваша добавленная стоимость для команды? Для разных сотрудников ответ может быть разным. Но она обязательно должна существовать.

Сотрудники могут превосходить вас по самым разным параметрам — и это не страшно. Более того, это хорошо. Но если вы понимаете, что не приносите им никакой дополнительной ценности, тогда действительно стоит задуматься: а почему именно вы руководите этой командой?

4. Возьмите карандаш и ручку и начните постигать суть

Когда люди видят, что руководитель искренне стремится понять их работу, уважение к нему обычно только растет. Но здесь есть важный нюанс: учиться нужно быстро.

Осваивайте ИИ на реальных кейсах и растите как лидер

Школа управления РБК

Доверяйте людям, но не позволяйте себе слишком долго плыть по течению. На первых этапах вас неизбежно будут вводить в курс дела, и где-то вы можете ошибаться. Это нормальная часть адаптации. Однако довольно скоро вы уже должны уметь сказать не только «Да, согласен», но и «Нет, это не так» — и привести аргументы.

Важно подчеркнуть: человек, который только пришел на новую должность, зачастую вынужден работать на 150%, чтобы получить тот же результат, который его опытный коллега достигает, работая на 100%.

У коллеги есть накопленный опыт. Он ведет проект с момента его запуска и знает всю его историю. Новичку же приходится разбираться не только в текущей ситуации, но и в том, что происходило месяц, полгода или год назад.

На это требуется самый ценный ресурс — время. Чтобы найти его, проанализируйте свои задачи и расставьте приоритеты. Определите, что можно сделать просто хорошо, а что вы обязаны сделать «на отлично». Сосредоточьтесь на действительно важных вещах. Когда они будут выполнены, вы сможете вернуться к остальным задачам и при необходимости улучшить результат.

5. Проявляйте гибкость: практикуйте ситуационное лидерство

Этот подход помогает работать с любыми сотрудниками — и с теми, кто кажется вам сильнее в профессиональном плане, и с равными по уровню, и с начинающими специалистами.

Мысленно разделите подчиненных на четыре группы:

— те, кто хочет и может;

— те, кто хочет, но не может;

— те, кто может, но не хочет.

— те, кто и не может, и не хочет.

Суть подхода в том, что людям из разных групп нужен разный тип лидерства.

Начнем, как ни странно, со второй группы — «хочет, но не может». Это крайне мотивированные сотрудники, которым пока не хватает опыта или навыков. Но у них горят глаза, они хотят развиваться и готовы учиться.

В таких людей стоит вкладывать время и силы. Да, сотрудник подготовил слабую презентацию. Да, вам гораздо проще вздохнуть и за два часа переделать ее самостоятельно. На короткой дистанции вы выиграете время. На длинной — проиграете.

Гораздо полезнее сесть вместе с сотрудником и подробно разобрать презентацию: объяснить, что получилось хорошо, а что стоит улучшить. У такого человека есть мотивация и азарт. Поддержите его и помогите ему приобрести необходимые навыки.

Теперь перейдем к третьей группе — «может, но не хочет». Таких сотрудников нужно мотивировать. Покажите им значимость задачи. Дайте понять, что они не просто выполняют функцию, а действительно влияют на результат. Советуйтесь с ними, подчеркивайте их экспертизу, отмечайте сильную работу — желательно публично. Например: у вас интересная идея, обсудите ее, пожалуйста, с Димой, мне важно услышать его мнение, после этого решим, берем его в работу или нет. Очень часто именно так сотрудники переходят в категорию тех, кто и хочет, и может.

Теперь о первой группе — «хочет и может». Таким людям не нужны постоянные похвалы и дополнительные стимулы. Обычно они приходят к руководителю с другим запросом — чтобы он помог им беспрепятственно делать свою работу: выделите бюджет на проект; мы провели пилот, получили хорошие результаты и готовы масштабировать решение, если будем медлить, нас опередят конкуренты.

Это люди, которые готовы создавать новое и брать на себя ответственность. Ваша задача — помогать им, а не мешать. Убирайте с их пути бюрократические барьеры, ускоряйте согласования, поддерживайте инициативы. В противном случае есть риск, что со временем они перейдут в категорию тех, кто может, но уже не хочет.

Если человек изо дня в день сталкивается с бесконечными «не согласовано», «не положено» и «денег нет», его энергия и мотивация неизбежно начинают угасать.

Наконец, четвертая группа — «не может и не хочет». Нередко в нее попадают люди, которые просто оказались не на своем месте. Например, человек прекрасно выстраивает отношения с людьми, но вынужден целыми днями работать с таблицами и отчетами. Или наоборот: специалист экстра-класса в своей области получает руководящую должность, хотя ему неинтересно управлять людьми и у него нет к этому склонности.

В таких случаях задача руководителя — помочь человеку понять, в чем его сильные стороны, и найти роль, в которой он сможет максимально реализовать свой потенциал. Иными словами, дать ему возможность заниматься тем, к чему у него действительно есть способности и интерес.

В заключение

В бизнесе есть хорошая поговорка: A-people hire A-people, B-people hire C-people. Сильные руководители не боятся нанимать сильных специалистов — в том числе тех, кто в отдельных областях превосходит их самих. Руководители более слабого уровня часто поступают наоборот: выбирают людей, которые уступают им в компетенциях, чтобы выглядеть выигрышнее на их фоне. Но такая стратегия редко приводит к хорошим результатам.

На практике, даже если вы пока не чувствуете себя руководителем класса А, не бойтесь брать в команду специалистов класса А. Сильный сотрудник — это часть вашего успеха. Позвольте ему проявить себя. Добавьте ту ценность, которую можете дать именно вы. Тогда вы и ваша команда будете расти.