Agile устарел: чем его можно заменить
Управление проектами по-прежнему опирается на людей, несмотря на стремительное развитие ИИ, — именно они принимают решения, выстраивают приоритеты, справляются с неопределенностью. Поэтому результативность определяется не только софтом и инструментами, но и тем, насколько команда автономна, сфокусирована и устойчива к стрессу. В этом тексте мы разберемся в том, как меняется менеджмент и какие решения уже используют российские компании.
Agile больше не панацея
В управлении командами происходит заметная перестройка: компании пересматривают подходы к организации работы и распределению ответственности. Еще десять лет назад универсальным решением считался Agile — он позволял оперативно менять приоритеты, вносить правки и разбивать процессы на короткие итерации длиной от одной до четырех недель. Такая гибкость должна была обеспечить быструю реакцию на изменения рынка и запросы клиентов.
Но на практике в ряде предприятий Agile не дал того эффекта, который ожидали на старте. Исследование Engprax показало: проекты, реализуемые по этой модели, на 268% чаще терпели неудачу по сравнению с более традиционными методологиями. Забуксовали отдельные принципы:
- например, подход приветствует изменение требований даже на поздних этапах разработки. Но если условия не зафиксированы четко, можно столкнуться с размытыми бизнес-целями и разрастанием задач;
- заказчик и исполнитель должны общаться ежедневно. Но, если в команде нет привычки говорить открыто, такие встречи превращаются в формальность: сотрудники умалчивают о проблемах, а ретроспективы проводят для галочки;
- в Agile команды должны самоорганизовываться. Но если границы ответственности размыты, никто не берет на себя критически важные направления — и в управлении продуктом появляются пробелы;
- Аgile призывает меньше документировать и больше работать над ценностью продукта. Но, если упростить слишком сильно, теряются архитектурные и технические ориентиры — потом сложно масштабировать продукт и поддерживать его в долгую.
Все это не значит, что применение Agile полностью потеряло актуальность. Многие компании добиваются успеха с этим подходом, особенно когда тщательно вписывают его в свои процессы: согласно отчету FullScale (2025) успешность проектов вырастает на 28% по сравнению с традиционными методами, сокращение затрат — на 35%, а повышение удовлетворенности клиентов — на 87%. Важно не просто переносить все принципы, а разобраться, какие подойдут под специфику конкретной сферы, а какие нет. То есть использовать гибридные модели, которые комбинируют Agile с более классическими подходами вроде waterfall.
Комбинация трех способов
Сегодня все чаще в такой гибрид входят модели Waterfall и Shape Up.
Waterfall — классический последовательный подход, где этапы идут строго друг за другом и фиксируются полностью. Основные принципы:
- жестко регламентированные требования в начале. По данным Engprax, составление списка требований может повысить вероятность успеха на 50%;
- последовательные фазы: проектирование — разработка — тестирование — внедрение;
- стабильный, заранее определенный план исполнения проекта или создания продукта;
- четкая иерархия и роли — жесткое распределение ответственности, принятие решений на уровне руководства.
Метод подходит для проектов с высокой предсказуемостью, строгими регуляциями и критичностью архитектуры (банковские системы, медоборудование и т.п.).
Shape Up (подход компании Basecamp) — гибкий и цикличный метод с высокой автономией команд при четких ограничениях. Ключевые элементы:
- фиксированные циклы: шесть недель разработки + двухнедельное охлаждение (cooldown) для мелкий улучшений и багфиксов/небольших доработок;
- shaping: небольшая группа формирует задачу до «рабочего вида», определяет, сколько времени задача заслуживает. Сама задача прорабатывается ровно настолько, чтобы команда понимала, что делать, но сама решала как;
- «ставки» (betting table): раз в 6 недель ключевые стейкхолдеры собираются не на «планирование спринта», а на «стол для ставок». Они смотрят на готовые, «отшейпленные» питчи (описания задач) и решают, на какие из них они готовы «поставить» следующие 6 недель работы команды;
- 6 недель и точка: у команд есть 6 недель. Если не успели, это не значит, что проект отменяется автоматически (circuit breaker). Но можно отказываться от фичей продукта по ходу выполнения. Это противоположность классики «фичи фиксированы, сроки плывут»;
- полная автономия команды (no handoffs): команда получает шейп (задачу, приведенную в рабочий вид) и сама решает все: дизайн, архитектуру, приоритеты. Никаких передач между отделами, никаких внешних утверждений. Дизайнер и разработчики работают вместе от начала до конца;
- hammering the scope: постоянное отсечение второстепенных дел и корректировка объема работ, чтобы уложиться в сроки.
Гибридная модель берет лучшее из каждого подхода. Waterfall обеспечивает четкость на этапе планирования и согласования требований, Shape Up — дает гибкость и скорость при разработке, а Agile выступает общей философией, связывающей их в единый процесс. Согласно KTTeam, в 2024 году элементы Agile и Waterfall сочетали порядка 55% российских руководителей — МТС, «Газпром нефть», Т-банк и другие. Именно такой формат позволяет достигать наиболее высоких результатов, нежели использование только Agile-подходов.
Микрокоманды: правило Безоса и его смысл
Компании пересматривают рабочие модели и все чаще делят крупные проектные группы на микрокоманды по 3–5 человек вместо 9–15. Формат стал популярным после правила двух пицц Джеффа Безоса: если группе нужно больше двух пицц, она слишком велика для эффективной работы.
Небольшие команды позволяют экономить ресурсы, сокращать бюрократию и сосредотачиваться на продукте. Они быстрее достигают операционной эффективности и по мере роста компетенций закрывают больше задач без расширения штата. По данным Kaiten, группы из 3–10 человек выполняют около 70% задач в срок, а команды из 11–50 — лишь 66%.
Микрокоманды особенно востребованы в малом и среднем бизнесе, где компактность критична. Такая структура помогает быстрее перестраиваться — это было важно в турбулентный период 2022–2024 годов. Исследование РАНХиГС отмечает, что гибкость позволила компаниям обходиться без долгих согласований. Благодаря этому в начале 2025 года число субъектов МСП, по данным «Опоры России», выросло на 3,8% год к году и достигло 6,588 млн, превысив доковидные и досанкционные уровни.
Эффективность микрокоманд поддерживает цифровизация. По глобальному исследованию Deloitte, компании, использующие специализированные сервисы управления проектами, на 27% чаще укладываются в сроки, чем те, кто работает через таблицы и почту. Среди таких решений:
- доски задач. Предоставляют визуальное управление потоком работы и помогают видеть узкие места;
- трекеры. Фиксирует статусы, сроки и блокеры, создавая общую картину проекта без лишних совещаний;
- дашборды и метрики. Показывают нагрузку, скорость выполнения задач и состояние релизов, предлагая опору управленцам для решения на основе данных.
Такая инфраструктура заменяет собой несколько уровней менеджмента, а прозрачность процессов делает команду самостоятельной без риска утратить контроль. Участники видят весь контекст, могут быстро подхватывать задачи, не теряют связь друг с другом и с целями проекта.
«Занятой» не значит «эффективный»
По данным Visier, треть сотрудников предпочитают выполнять максимально заметную работу — быстро отвечать на сообщения, ходить на все совещания, делать лишние исследования, даже если они мало полезны бизнесу. Эта модель «театра производительности», где ценится показное усердие, давно укоренилась и создает лишь видимость занятости, не помогая компании и не развивая сотрудника.
Сейчас подход меняется: ценятся измеримые результаты, а не часы в офисе и видимая активность. Руководителям важно, чтобы сотрудники фокусировались на задачах, влияющих на продукт и ключевые метрики. Совместное исследование НАФИ и «Яндекс 360» показывает, что офисные работники тратят до четырех часов в день на монотонные операции.
Рутину можно снять автоматизацией: респонденты считают, что удобные сервисы ускорили бы совместную работу над документами (27%), поиск файлов (27%), подготовку к встречам (25%) и редактирование документов (24%).
Чтобы команда действительно работала эффективно, нужно убирать системную перегрузку — прежде всего избыток совещаний. По исследованию Adindex, средний корпоративный видеозвонок в России длится более 40 минут, а 42% сотрудников раздражают частота и длина онлайн-коллов. Это сигнал бизнесу: без оптимизации коммуникаций и сокращения «шумовых» активностей повысить продуктивность сложно.
Well-being-метрики: корпоративная забота как элемент управления
Забота о самочувствии сотрудников перестает быть «бонусом» и становится рабочим инструментом. Выгорание — одна из главных причин увольнений: по данным SuperJob, с психическим истощением сталкивались 6 из 10 экономически активных россиян, и в половине случаев это приводило к уходу из компании.
Для отслеживания well-being-метрик объединяют количественные и качественные данные. В рамках количественного мониторинга используют биометрию — сон, стресс, активность, давление, пульс — через носимые устройства и приложения. На зарубежном рынке популярна платформа Fitbit Wellness, которую используют Barclays, GoDaddy, Emory University: при согласии сотрудников работодатели получают обезличенные данные о физической активности и сне.
Параллельно оценивают вовлеченность: посещение тренингов, активность в корпоративных программах поддержки, обращения к психологам и коучам. Качественная часть включает регулярные опросы удовлетворенности, фокус-группы, анализ обратной связи и кейсы улучшений, позволяющие понять, как такие инициативы влияют на эмоциональное состояние и климат в коллективе.
В 2025 году 59% российских компаний уже внедрили или планируют внедрить программы благополучия: тимбилдинг, гибридный формат работы, дополнительные выходные, зоны отдыха и тренинги по профилактике выгорания.
Читайте РБК в Telegram! Самые важные новости, только проверенная информация.
Фицо назвал вероятный срок завершения конфликта на Украине
Сотовые операторы прекратили маркировать звонки из крупных банков
Минздрав обязал обеспечивать беременным два визита к психологу
Politico узнало о планах Франции запретить чиновникам Google Meet и Zoom
США заявили о готовности применить силу для сотрудничества Венесуэлы
В Словакии назвали размер ущерба при прекращении поставок газа из России
