«Не бейте людей по рукам»: почему вредно наказывать за промахи и ошибки
От реакции руководителя на ошибки сотрудников зависит, построите вы сильную команду или убьете инициативность подчиненных. Об этом — яркий кейс от Александра Горина, эксперта Школы управления РБК
Фото: Регина Уразаева для РБК
Уровень развития корпоративной культуры проявляется в разных аспектах, в том числе в отношении к ошибкам. Когда за каждым случайным промахом следуют штрафы, сотрудники учатся прятать свои ошибки и избегать ответственности, боятся проявить инициативу. Вряд ли такой подход сформирует сильных лидеров и команду, с которой бизнес переживет любой шторм.
Можно действовать иначе: принимать то, что ошибаются даже самые сильные сотрудники, доверять им, поддерживать их инициативность и тщательно взвешивать, когда санкция за ошибку будет уместна, а когда только навредит. Этого подхода придерживается Александр Горин, основатель Иркутского завода гусеничной техники (ИЗГТ), инженер и предприниматель. 25 июня Александр провел в Школе управления РБК новое событие «Сила корпоративной культуры: как сделать сотрудников главным активом».
Материал подготовлен по мотивам события Школы управления РБК. Это образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг на онлайн-событиях, посвященных разбору сложных управленческих вызовов и задач, в 19:00 мск.
С темами и спикерами можно познакомиться здесь.
Материалы прошедших событий доступны на сайте Школы управления РБК для пользователей с оплаченным доступом.
По словам Александра Горина, для него лидер — это пилот истребителя. Он не ждет на каждом шагу указаний от руководства, а сам знает, куда нужно лететь, сам выбирает цели и решает, когда атаковать, а когда вернуться на базу.
Что помогает растить таких лидеров в команде, показывает история Александра о промахе сотрудника и его последствиях.
Менеджер по продажам Николай и 10 000 болтов
Александр Горин рассказал, как однажды увидел в программе складского учета, что на складе каким-то образом возникли 9990 болтов непонятного назначения. Выясняя обстоятельства, он дошел до Николая — компетентного и очень эффективного сотрудника отдела продаж.
Оказалось, что один из клиентов оформил поставку 10 тыс. болтов нестандартного размера. Николай заказал их у подрядчика, привез клиенту — а на месте оказалось, что тому нужны всего 10 болтов. «Коля, как мощный коммерсант, мог бы, конечно, продать клиенту это все, раз уж тот заказал — и мы под его запрос привезли. Но он решил поступить по совести и потихонечку положил эти болты на склад», — рассказал Горин.
Когда ситуация прояснилась, нужно было решать, как поступить. На совете по поводу ошибки звучали разные предложения. Одни защищали: «Коля напродавал в этом месяце — заработал 300–400 тыс. руб. только премиальных». Другие шутили: «Давайте премию болтами выдадим».
Болты попытались продать, но не получилось. Подрядчик ответил, что изготовил их в индивидуальном порядке и других покупателей на эти изделия нет.
В итоге все руководители проголосовали за то, что Николая за промах нужно наказать. Но Горин решил поступить иначе: не наказывать сотрудника, а разобрать ошибку с точки зрения бизнес-процессов, чтобы исключить подобные случаи в будущем и двигаться дальше.
«Я делегировал ему возможность от нашего имени продавать технику и зарабатывать компании деньги. Кроме того, разрешил идти на риск, выигрывать конкурсы, потому что знал, что он классно это делает. Я понимал: если сейчас накажу его за единственную, пусть даже большую ошибку, то ударю его по рукам», — объяснил Горин.
Как доверие многократно окупилось
За два года до этой истории Александр Горин дешево выкупил как металлолом около 40 т новых траков — гусеничных звеньев, — чтобы использовать их на технике ИЗГТ. Но траки не подошли к машинам, долго лежали на складе, и в итоге их сдали на металлобазу.
Через несколько дней Николай нашел покупателя, готового выкупить все гусеничные звенья по хорошей цене. На этом завод заработал бы несколько миллионов рублей — многократно больше, чем стоимость 40 т металлолома. Горин тут же отправился на металлобазу, успел выкупить обратно свои траки — и выгодная сделка завершилась.
По мнению Горина, этот кейс наглядно иллюстрирует один из принципов корпоративной культуры компании: «Если мы делегируем человеку полномочия в производстве, в продажах, неважно где, значит, надо быть готовыми делить с ним тяготы, горести, лишения и ошибки. Николай с тех пор вырос от обычного менеджера по продажам до руководителя отдела продаж и продолжает прогрессировать».
На занятии в Школе управления РБК Александр Горин поделился другими кейсами: о первой зиме после запуска производства, когда приходилось работать без отопления в -40 °C, о локдауне во время пандемии COVID-19, когда сотрудники буквально жили на предприятии, и других кризисных событиях из жизни завода. Во всех этих ситуациях, уверен Горин, компанию спасла именно сплоченная команда, в которой люди доверяют друг другу и понимают свою ответственность за общее дело.
Три принципа сильной команды
Сформировать команду Александру Горину помог системный подход к корпоративной культуре, который поощряет работу на результат и сам выталкивает слабых. Эксперт назвал три главных постулата, принятых в компании:
- Фанатичная дисциплина. Сотрудники собираются на планерку к 7 утра — до начала рабочего дня, чтобы ровно в 8 часов приступить к работе. За опоздания действуют строгие штрафы. По словам Александра Горина, именно уровень дисциплинированности показывает, сможет ли человек целенаправленно, шаг за шагом, двигаться к результату.
- Эмпирическая креативность. Идеи не обсуждают с экспертами, не тестируют с помощью опросов, а сразу испытывают на практике. «Попробовали, клиент проголосовал рублем — работаем. Этот принцип позволяет нам расти и ежегодно выводить на рынок новые продукты», — пояснил Горин.
- Амбиции как топливо. Команде нужны люди, которые не останавливаются на достигнутом, а хотят большего. Личные цели сотрудников связывают с целями бизнеса, в результате команда движется в одну сторону. Люди трудятся и хорошо зарабатывают, а завод растет и позволяет заработать еще больше — так, по словам Горина, выигрывают все.
Слушатели Школы управления обсудили вместе с экспертом, что отличает сотрудников, которые помогают команде выстоять в случае форс-мажора. Большинство согласились с тем, что это решительность и готовность рисковать, адаптивность и стрессоустойчивость, способность принимать сложные решения, а также видеть образ будущего, задавать вектор движения. О том, как системно развивать в сотрудниках нужные бизнесу качества и компетенции, в Школе управления РБК есть практика «Сильные вместо удобных: как растить сотрудников, которые двигают бизнес» от Аллы Третьяковой, доцента-практика кафедры бизнес-информатики Финансового университета при правительстве РФ.
Вы тоже можете узнать больше, оформив доступ к событиям Школы управления РБК. Видеозаписи с практическими разборами появляются на сайте школы на следующий день после мероприятия. Тема ближайшей встречи, которая пройдет 2 июля в 19:00 мск: «Нетворкинг-сессия для руководителей: налаживаем контакт через любопытство».
Вступить в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
