Кризис неизбежен: как подготовить сотрудников

Артур Цыкунов лично проводил команды через трудные времена в качестве руководителя в «Яндекс Такси» и Mail.ru Group, а в последние годы — как предприниматель и управляющий партнер компании Specter Consulting Group. Своим опытом и конкретными инструментами подготовки сотрудников к изменениям спикер поделился с другими руководителями — участниками события Школы управления РБК 26 февраля.

«Евро был 30 руб. Я вышел на обед — он стал 100», — вспомнил Цыкунов события «черного вторника» в декабре 2014 года. С тех пор подобных событий произошло немало, и сегодня кажется, что катаклизмы вошли в норму.

Важное свойство событий — «черных лебедей»: их почти невозможно предсказать. Как подготовиться к тому, чего не ждешь? Цыкунов перечислил три вещи, о которых многие знают, но не все делают.

1. Копить подушку безопасности  — запас ликвидности на случай форс-мажора.«Я много общаюсь с предпринимателями. Они делятся на два типа. Это те, кто не может сейчас платить зарплаты, потому что не ожидали того, что произойдет. И те, кто платит зарплаты из своей подушки безопасности», — поделился эксперт.
2. Диверсифицировать. Если у вас есть лишь один продукт, на котором компания зарабатывает, это большой риск, уверен спикер Школы управления. 
3. Иметь что-то кроме денег: идею и миссию, ради которой люди работают. Для этого необязательно быть богатой компанией из Кремниевой долины с амбициями изменить мир — можно найти миссию в любом бизнесе. «Люди, как бы им ни были нужны деньги, хотят чувствовать сопричастность к чему-то важному», — отметил Цыкунов.

Миссия — это не только красивые слова с корпоративного сайта или презентации для инвесторов. Личную ответственность за бизнес-результат можно и нужно внедрять на всех уровнях: от топ-менеджмента до среднего менеджмента и рядовых сотрудников: курьеров, поваров и других исполнителей.

Кайдзен для курьеров

Линейные сотрудники — это люди, которые исполняют поручения и указания, но сами решений не принимают. При этом их действия напрямую влияют на выручку и репутацию компании. Взять, к примеру, доставщика еды, который опоздал или нагрубил клиенту.

Часто линейные сотрудники не углубляются в то, что происходит в компании, на рынке и каков смысл их работы, главное для них — вовремя получить зарплату. «Сотрудники приходят на работу, просто потому что должны приходить на работу пять дней в неделю», — описал Цыкунов.

Тем временем, чтобы выжить, бизнес должен постоянно меняться и адаптироваться. По словам эксперта, чтобы компания или команда успешно адаптировалась к турбулентной среде, каждый ее сотрудник должен:

• понять, что любое его действие влияет на бизнес и как именно это происходит;
• осознавать изменения, инициировать их и помогать руководству их внедрять;
• каждый день делать лучше на своем микроучастке.

Звучит как утопия? Но именно на этой философии под названием «кайдзен» был построен успех гигантов вроде Toyota и Panasonic. Цыкунов коротко описал нескольких ключевых принципов подхода.

1. Кайдзен — это регулярные маленькие изменения вместо больших реформ.
2. Линейные сотрудники — главный источник идей, их необходимо постоянно вовлекать в процесс улучшений. Например, сотрудник может раз в неделю провести ревизию своего участка и предложить, что там можно улучшить. Много маленьких изменений, которые постоянно внедряются, со временем дадут накопительный эффект.
3. Фокус на улучшении процессов, а не на поиске виноватых.
4. Закрепление улучшений в стандартах и привычках команды. Если компания не сможет поддерживать стабильное качество, даже успешный продукт или сервис может быстро провалиться. Поэтому регламенты и стандарты обязательны.

Часто говорят, что неудача в бизнесе — это повод погрузиться в рефлексию и анализ, почему так получилось. Еще более веский повод для раздумий руководителя — это успех продукта, уверен Цыкунов.

Например, сегодня вы привезли клиенту доставку на 30 минут раньше, привели в полный восторг гостей вашего барбершопа или выкатили приложение, которому все ставят пять звезд. Важно выяснить, почему у вашей команды это получилось, зафиксировать это и регулярно применять.

От исполнителей к союзникам

Стоит быть готовыми, что не получится изменить мышление и поведение сотрудников за неделю. Это длительная работа, похожая на регулярные тренировки или внедрение полезной привычки. Вот что может сделать здесь эффективный руководитель.

• Превратить сотрудников из исполнителей в союзников, которые видят изменения вокруг себя и осознают, как их действия влияют на бизнес.
• Задавать правильные вопросы вместо раздачи указаний.
• Внедрить «кирпичики регулярности» — ритуалы, которые повторяются из недели в неделю и дают мощный накопительный эффект.

За годы практики в управлении бизнесом Артур Цыкунов подобрал и отточил работающие инструменты для вовлечения сотрудников — ими он поделился на событии Школы управления РБК.