«Я не хочу продавать» — лучшая стратегия продавца: как это работает
В учебниках по продажам до сих пор прославляют «горящие глаза» и напор. Но в b2b-сделках это чаще ломает доверие, чем поднимает выручку. Парадоксально, но продавец, который не хочет продать, закрывает больше сделок, отмечает эксперт Борис Шпирт
Фото: РБК
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
С темами и спикерами можно познакомиться здесь.
Об авторе:
Борис Шпирт — бизнес-консультант и тренер, входит в топ-50 в России по версии журнала «Управление персоналом». Автор бестселлера «Отчаянные аккаунт-менеджеры». Среди клиентов — «Сбер», «Яндекс», Альфа-банк, Росатом, VK и другие компании.
В управлении продажами укоренилась идея: продавец должен «очень хотеть продать». Считается, что именно сильная внутренняя мотивация напрямую определяет результат.
Частично это верно — демотивированная команда действительно продает хуже. Однако на практике избыточная мотивация часто дает обратный эффект. В b2b-компаниях это проявляется одинаково: краткосрочный рост сменяется снижением продаж и ухудшением качества клиентской базы.
Закон Йеркса—Додсона: почему «слишком стараться» вредно
Этот эффект хорошо объясняется законом Йеркса—Додсона. Он был сформулирован в 1908 году американскими психологами Робертом Йерксом и Джоном Додсоном, которые изучали, как уровень возбуждения (стресса) влияет на продуктивность.
Суть закона проста: для любой деятельности существует оптимальный уровень мотивации. Если он слишком низкий — результат падает из-за пассивности. Если слишком высокий — из-за перегрузки психики и ухудшения мышления.
При этом действует важное правило: чем сложнее задача, тем ниже должен быть оптимальный уровень стресса.
B2b-продажи как раз относятся к сложным видам деятельности — здесь требуется анализ, эмпатия, работа с неопределенностью и долгосрочные решения. Поэтому «перегрев» мотивации особенно вреден.
Эффект «нужды»: как его считывает клиент
Исследования Гербена Ван Клифа, профессора Университета Амстердама о влиянии эмоций на межличностную коммуникацию доказывают, что избыточный энтузиазм (часто принимаемый за «горящие глаза») воспринимается клиентами как неискренность, что снижает уровень доверия и вероятность сделки.
Также Джим Кэмп, автор знаменитой книги «Сначала скажите нет», отмечал, что «нужда» продавца убивает интерес покупателя. Как только продажи превращаются в мольбу о покупке или давление, у клиента включается режим избегания. Он подсознательно начинает искать причины для отказа или требует нерыночные дисконты, понимая, что продавец находится в слабой позиции. Это снижает конверсию в сделку, особенно в ситуации высочайшей конкуренции. К тому же клиент очень хорошо чувствует, что продавец пришел к нему, чтобы решить свою задачу (план продаж, бонус и т.п.) а не клиентские задачи. Это дополнительно закрывает клиента.
Также гипермотивированный продавец склонен обещать то, что продукт не может обеспечить. А это приводит к неоправдавшимся ожиданиям заказчиков и снижению шансов на повторные продажи. Такой сотрудник, «преследуя» клиентов, снижает конверсию и вероятность повторных продаж, одновременно выжигая клиентскую базу.
Почему установка «продавайте больше» дает обратный эффект
Когда руководитель отдела продаж транслирует установку «увеличивайте продажи любой ценой», это формирует у сотрудников позицию просителя, а не эксперта. Избыточный акцент на количественных показателях в ущерб качеству коммуникации приводит к повышенной психологической нагрузке на команду.
Исследование нейробиолога Эми Арнстен из Йельского университета «Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function» показало, что в условиях стресса снижается активность префронтальной коры мозга, отвечающей за рациональное мышление и эмпатию, и усиливается влияние лимбической системы, связанной с базовыми психологическими реакциями («бей, беги, замри»). В результате продавец начинает действовать в режиме выживания: его целью становится не решение задачи клиента, а снижение давления со стороны руководства за счет закрытия сделки.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Такое состояние формирует ощущение внутренней «нужды», которое считывается клиентом на уровне поведения. Это, в свою очередь, провоцирует защитную реакцию — снижение доверия и избегание взаимодействия. В результате давление со стороны руководителя отдела продаж снижает когнитивную гибкость сотрудников и затрудняет переход к модели экспертных продаж, наиболее эффективной в сегменте b2b.
Из этого следует, что прямые требования «продавать больше» не обеспечивают устойчивого роста. Подобные управленческие сигналы могут дать краткосрочный эффект, однако в среднесрочной перспективе приводят к снижению результатов.
Пример из личной практики:
В одной IT-компании рассматривалось внедрение подходов solution selling (продажа решений) и экспертных продаж. Инициатива получила поддержку со стороны руководителей продаж и HR-функции, однако противоречила установленной сверху цели — удвоить объем продаж в течение одного месяца.
В итоге было принято решение усилить коммерческое давление: клиентам предложили продукт на максимально привлекательных условиях с завышенными ожиданиями по результату. Команда продаж перешла к агрессивной модели взаимодействия с новыми и текущими клиентами. Часть аудитории проигнорировала такие предложения, однако часть клиентов согласилась на сделку.
В краткосрочной перспективе это привело к росту продаж, однако впоследствии компания столкнулась с существенным оттоком клиентов. Причинами стали как избыточное давление в процессе продаж, так и несоответствие фактических результатов заявленным ожиданиям, что негативно сказалось на уровне доверия и лояльности.
Как перестроить подход к продажам
Для сохранения финансовой устойчивости в кризисный период компаниям необходимо трансформировать работу отдела продаж: перейти от модели «дожима» к экспертному подходу и аналитическому управлению удержанием клиентов. Это предполагает реализацию следующих мер:
-
Внедрение экспертных продаж. В данной модели продавец выступает не только как специалист по продукту, но и как эксперт в бизнесе клиента, рыночной ситуации и отраслевых трендах. Его задача — не продать любой ценой, а помочь клиенту принять оптимальное решение. Если в ходе диалога становится очевидно, что предлагаемый продукт или услуга не соответствует целям клиента, продавец прямо сообщает об этом. Такая позиция, включая готовность отказаться от сделки, повышает уровень доверия и снижает защитную реакцию со стороны заказчика. В результате продавец воспринимается не как «проситель», а как партнер, ориентированный на достижение результата.
-
Внедрение методологии продаж решений и ценности. Фокус работы должен смещаться с характеристик продукта на задачи и потребности клиента, а также на измеримый экономический эффект от внедрения решения. Ключевыми элементами становятся обоснование возврата инвестиций (ROI) и демонстрация конкретной выгоды для бизнеса клиента. Практика показывает, что применение данной методологии позволяет увеличить конверсию и показатель чистого удержания выручки (NRR) в диапазоне 5–20%. Кроме того, исследования указывают, что компании, системно работающие с реализацией ценности для клиента, достигают уровня NRR в среднем на 7 процентных пунктов выше.
-
Аудит и пересборка системы мотивации. Необходимо снизить долю вознаграждения, привязанного к первичной продаже, и усилить стимулы, связанные с удержанием и развитием текущих клиентов. Если основная часть бонуса выплачивается при заключении контракта, менеджер не заинтересован в долгосрочном результате и может формировать завышенные ожидания у клиента. Оптимальная модель предполагает привязку мотивации к показателям чистого удержания выручки (NRR) и доле повторных продаж (RPR), что стимулирует устойчивое развитие клиентской базы.
-
Развитие навыков партнерских переговоров. Продавцы должны не только обладать экспертизой, но и демонстрировать ее в коммуникации. Речь идет о выстраивании диалога на равных, с уважением к клиенту и собственной профессиональной позиции. Важно обучать сотрудников корректной презентации ценности решений и управлению внутренним давлением, связанным с необходимостью закрытия сделки. Способность контролировать состояние «внутренней нужды» позволяет сохранять когнитивную гибкость и достигать более качественных и маржинальных договоренностей даже в условиях жестких переговоров.