Каждый десятый сотрудник компаний ничего не делает, выяснили в Стэнфорде

Фото: Midjourney

Каждый десятый разработчик в крупных IT-компаниях ничего не делает, показало исследование ученых Стэнфордского университета. Проанализировав данные о производительности более 50 тыс. работников из сотен компаний, исследователи выяснили, что 9,5% из них не выполняют никакой полезной работы. При этом они регулярно докладывают об успехах.

Авторы исследования считают, что так обстоит дело не только в IT, но и в большинстве других сфер. Российские кадровики соглашаются с оценкой и отмечают, что многие «призраки» делают хорошую карьеру и выбиваются в руководство. Есть классический набор ситуаций, который помогает лентяям годами оставаться в компании, а также список поведенческих симптомов, которые их выдают, выяснил РБК.

Планета привидений

«Сотрудник-призрак» (ghost employee) — термин для обозначения лентяя, которому удается скрывать, что он ничего не делает. Увидеть, сколько таких в компаниях, помогло опубликованное в конце прошлого года исследование Стэнфордского университета. Ученые проанализировали производительность более 50 тыс. разработчиков из нескольких сотен компаний, согласившихся принять участие в исследовании. Для оценки эффективности программистов использовался специальный алгоритм. Также ученые изучили данные деловой соцсети LinkedIn (заблокирована в России), где анализировали профили сотрудников, работающих в 13 крупнейших корпорациях — IBM, Microsoft, Oracle, Google, Amazon и других.

Как выяснили исследователи, многие программисты просто имитируют работу: вносят в код пару изменений в месяц, мало коммуницируют с коллегами и тратят на работу по пять часов в неделю, но получают при этом $200–300 тыс. в год. Над таким положением вещей иронизируют и сами «призраки»: например, старший технический продакт-менеджер компании Amazon рассказал, что заработал $500 тыс. долларов в этой корпорации, не выполнив за полтора года ни одной задачи. Он работал всего восемь часов и все их проводил на встречах. Например, этот сотрудник за три дня с помощью ChatGPT создал автоматизированную панель управления — при этом сказал коллегам, что делал ее три месяца.

Исследователи подсчитали, что сокращения «призраков» сэкономили бы упомянутым компаниям в сумме $11,6 млрд. Кроме того, их общая рыночная капитализация могла бы вырасти на $465 млрд. Любопытно, что больше всего «призраков» удалось обнаружить среди удаленных разработчиков — 14% от их общего числа. Офисные сотрудники были более ответственными — среди них лишь 6% «призраков». Программисты с гибридной занятостью оказались посередине — среди них несознательными оказались 9%.

Один из исследователей, Егор Денисов-Бланк, отмечает, что реальный вклад трудно оценить просто по объему проделанного. Например, способный разработчик может внести довольно сложные изменения в код продукта, которые будут состоять всего из одной строчки кода. В то же время другие программисты, написавшие тысячу строк, окажут минимальное влияние на итоговый продукт. Такую коллизию ученые тоже исследовали и старались учитывать важность работы не только по формальным критериям.

Как превратить безответственных сотрудников в тех, кому можно довериться

Образование

Российские разработчики рассказывают, что в отечественных IT-компаниях ситуация схожая. Так, пользователь портала «Хабр» под ником AVikont в обсуждении исследования отметил, что действительно в стране есть сотрудники, освоившие искусство написания отчетов и имитации важности на совещаниях. Они привлекают много внимания, хотя за них всю работу делают тихие сотрудники — о существовании последних за пределами отдела часто даже не догадываются. Ирония в том, что часто кризис-менеджеры решают увольнять именно вторых, которые не вписываются в придуманные ими KPI.

Пользователь Eximus27 отмечает, как помогают «призракам» формальные критерии. Он приводит в пример «одну крупную питерскую фирму», где ввели очень жесткие KPI, которые многим надоели. В результате работающие сотрудники стали разбегаться. Продукты стало некому поддерживать. «Зато у оставшихся был очень высокий KPI», — говорит пользователь. Сотрудники начали выполнять только свои задачи и перестали помогать обращающимся коллегам. В результате работа полностью обрушилась и компанию пришлось закрывать. «Вот так какой-то менеджер, пытаясь избавить контору от работников-призраков, развалил ее», — констатирует пользователь.

Призрачный гонщик

Часто возможность ничего не делать и получать зарплату возникает в отделах, которые создают «на вырост». Игорь, пиарщик с десятилетним опытом, устроился в одно из московских креативных агентств. «Мне была нужна работа, и я не смотрел, что агентство небольшое, а отдел, куда меня пригласили, только сформировали», — рассказывает он. Обязанности были привычными: составлять план публикаций, которые надо генерировать и размещать в СМИ. График работы был гибридным — сотрудники должны были несколько дней проводить в офисе, несколько — на удаленке.

Кроме Игоря, в отделе было еще пять человек. «Через какое-то время я понял, что одна сотрудница почти не работает. Это была подружка начальника, которую он и привел. Она вела несколько простых проектов, бодро отчитывалась о проделанной работе, тратя на нее максимум часа три в день», — говорит Игорь. Через месяц он заметил, что в «призраков» превратился весь отдел, включая начальника. В обязанности руководителя входило постоянно приводить новых клиентов, но он сумел найти только двух. Отдел был набран под большое число заказчиков, но их не было, и у сотрудников оказалось много свободного времени.

При этом отдел создавал впечатление бурной деятельности — он работал в ноль, и владельцев бизнеса это какое-то время устраивало. «Считалось, что нам всем дали время на раскачку», — говорит Игорь. Гендиректор был поглощен другими проектами, начальник Игоря рассказывал ему обычно о планах и раздувал отчетность. В таком режиме отдел проработал год, после чего на него наконец обратили внимание. Проверкой занялась проджект-менеджер, которую прикрепили к отделу как второго руководителя. Она решила все систематизировать: сотрудников заставили пользоваться облачными программами для управления проектами, чтобы начальники видели их работу в режиме онлайн. Однако опыта у проджект-менеджера было маловато, она не до конца понимала специфику работы своих коллег — и «призраки» победили: сохранили видимость усердной работы даже при всех.

Прибыли отдел при этом не приносил, и поэтому проджект-менеджер пошла по самому простому пути — начала сокращения. Вначале уволили подружку начальника, а потом со скандалом и его самого. Игорь решил не дожидаться, пока сократят и его, и ушел сам. «Я старался, а руководство все время кормило завтраками: вот скоро найдем новые проекты — и отдел заживет по-другому. Однако этого не произошло, и к нам стали негативно относиться все. Пострадали прежде всего те, кто пытался что-то сделать», — заключает он. Такого рода ситуации часты там, где компания дает отделу или направлению «время на раскачку». Пораскачавшись год в одной компании, управленец может уйти на раскачку в более крупную.

Сила бубна

«Почти в каждой компании, где я работала, были «призраки», хотя их было и немного от общего числа сотрудников», — говорит Татьяна Кожевникова, эксперт в области управления персоналом из Института экономики роста имени П.А. Столыпина. По ее словам, почти всегда руководство организаций знает о таких сотрудниках. Например, часто возникает «эффект ветерана»: требуется назначить молодого инициативного специалиста на должность, занятую менеджером, который в компании давно и которому осталось несколько лет до пенсии. Если уволить такого ветерана, возможны конфликты, поэтому его переводят на позицию советника или другую формальную должность, где он получает зарплату, но ни за что не отвечает, говорит эксперт. Часто работодатели годами не увольняют и относительно молодого управленца, который раньше работал хорошо и имеет определенные заслуги перед компанией, но в какой-то момент расслабился.

Топ-менеджеры не влияют на успех компании, выяснили ученые

Образование

Бывает, что «призраки» возникают, когда компания не слишком хорошо представляет, зачем ей нужен специалист, которого она увидела на рынке. Кожевникова рассказывает о профессионале, который вернулся в Россию после того, как много лет занимал высокую должность в международной организации. Его взяли в госкомпанию, где не было вакансии аналогичного уровня, поэтому специально под него была создана временная руководящая должность без подчиненных и зоны ответственности.

Опрошенные РБК эйчары часто встречают «призраков» среди проджект-менеджеров, пиарщиков и всевозможных аналитиков. Этих специалистов объединяет размытость задач и нечетко выставленные KPI. Отдельная категория — это руководители, особенно только что запустившихся новых проектов в крупных корпорациях. Часто им платят зарплату только потому, что они есть. Начальники собирают команду, проводят всевозможные встречи, изучают новое поле работы, но обычно все это отнимает у них гораздо меньше времени, чем они стараются показать.

Часто бездельники живут припеваючи там, где руководство не разбирается в специфике их работы. И вовсе не даром «призраков» так много среди айтишников. Для большинства коллег и даже для топ-менеджмента их работа — что-то вроде деятельности шамана, колдуна, говорят кадровики: когда шаман стучит в бубен, ты не можешь оценить, действительно он вызывает духов — или просто вид делает. Основательница HR-консалтинговой компании Empower Ольга Саутолл упоминает классический кейс: программисты долго не могли выполнить задачу, объясняя это тем, что они «тестируют, кодят». «На самом деле в этот момент они работали на посторонних проектах. Их производительность напрямую сказывалась на работе компании. Неэффективного сотрудника в итоге приходилось увольнять и передавать проект другому специалисту, а это несло дополнительные затраты», — продолжает эксперт.

Проклятое место

Важно понять: «призраки» существуют там, где для них создали все условия. По словам гендиректора архитектурно-проектной компании «Вектор Проект» Антона Баксараева, вольготнее всего они чувствуют себя в крупных корпорациях, территориально распределенных компаниях или группах компаний, где сложно прописать четкую оргструктуру и иерархию. По мнению Ольги Саутолл, в России в больших забюрократизированных компаниях «призраков» может быть 5–10% сотрудников или даже больше. Как правило, это программисты, специалисты бэк-офиса, средний менеджмент. Бездельники заводятся там, где управление делается «на коленке», а система оценки работы отсутствует — ведь в некоторых компаниях поощряется работа на процесс, а не на результат, отмечает эксперт.

Переход компании на удаленку или гибридный график работы не создает проблему, а проявляет ее, отмечает директор по продажам и развитию ключевых клиентов ANCOR Recruitment Наталья Лазутина. «Если организация не имела четкой системы контроля даже в офисе, то переход на удаленку и гибридный формат обострил эту проблему. Многие компании не успели быстро перестроиться, что дало персоналу больше возможностей для «исчезновения». Особенно это касается сфер с гибким рабочим днем, например консалтинг или продажи. Некоторые члены команды не смогли самостоятельно организовать свое время и ответственно подойти к работе в новых условиях», — заключает эксперт.

Другая частая ситуация — сотрудник превращается в «призрака», когда понимает, что качество его работы никак не отражается на зарплате и карьере. «У меня был случай, когда опытный сейлз-менеджер выполнял квартальный план продаж в первый месяц. А дальше занимался исключительно операционной административной работой. У него был потолок по доходу и не было мотивации дальше продавать», — рассказывает Саутолл. «Призраками» часто становятся выгоревшие сотрудники, теряющие интерес к работе и эффективности и по привычке приходящие в офис или включающие компьютер на удаленке, говорит управляющий директор инвесткомпании «Риком-Траст» Дмитрий Целищев. «Заканчивается все, как правило, хоть и запоздалым, но увольнением, при этом компания недополучает прибыль и отчасти страдает ее репутация», — заключает эксперт.

Выгоревшим сотрудникам еще много лет платят меньше, выяснили ученые

Образование

Татьяна Кожевникова говорит, что крайне редко сталкивалась с ситуацией, когда о сотрудниках-призраках не знало руководство. Такая ситуация часто возникает, когда в компании прошла реорганизация, какие-то функции человека были, например, переданы в другой отдел или выведены на аутсорсинг, и от функционала почти ничего не осталось.

Охота за привидениями

Выявить сотрудников-призраков, по словам опрошенных HR-специалистов, довольно просто. Например, на удаленке многие настолько утрачивают бдительность, что в рабочее время устраивают себе «оплачиваемый отпуск». «В одной из компаний выявить «призраков» удалось, наблюдая за поведением сотрудников во время удаленной работы, — рассказывает Лазутина. — Некоторые члены команды стали реже включать камеру на онлайн-встречах, было заметно, что они часто находятся в дороге».

Также вывести бездельников на чистую воду можно, проведя аудит задач, составив рабочий календарь или «фотографию рабочего дня» — следить, чем занимается сотрудник каждый день, сколько времени он тратит на ту или иную задачу и какого результата добивается, перечисляет она. Это поможет понять, что можно изменить в работе человека. Также важно проводить установочные утренние встречи, вечерние созвоны c отслеживанием результатов. Кроме того, «призраков» легко найти, если постоянно проверять работу линейных сотрудников в разных отделах. Такие выборочные проверки сразу дадут представление, кто из сотрудников сколько сил вкладывает в работу, говорят HR-специалисты. А вот обращаться за консультацией к сторонним специалистам не рекомендуется, отмечает Лазутина. Никакие коучи и бизнес-тренеры не помогут определить, кто в компании бездельничает, а кто нет, поскольку внешний наблюдатель неглубоко разбирается в специфике работы.

Но главное — лечить не последствия, а причину: надо комплексно, шаг за шагом улучшать управление в компании. Для борьбы с «призраками» надо выстроить эффективную систему постановки задач и KPI с постоянным контролем их выполнения. «Необходимо установить множество контрольных точек, чтобы персонал понимал, что у них есть конкретные задачи на неделю и определенное время для отчета по ним. Важно проводить регулярные синхронизации и корректировки задач. При такой системе неважно, где находится работник, — он будет эффективен», — отмечает Лазутина.

Также стоит ввести для сотрудников четкую систему мотивации с привязкой к показателю эффективности сотрудника, продолжает Дмитрий Целищев. Кроме того, стоит проводить периодические встречи с руководством, где честно рассказывать подразделению об успехах или о неудачах всей компании. Надо организовывать и регулярные встречи тет-а-тет менеджера со своими сотрудниками. Они должны происходить не реже раза в месяц, считает Целищев. Важно разобраться и в мотивации самих менеджеров: изгнать «призраков» можно только тогда, когда от них нет выгоды самому руководителю. Если же бездельники — его доверенные лица или знакомые, выдавить их из компании практически невозможно.