«Все негодяи, один я в белом пальто»: три губительные установки лидера
Публикуем отрывок из книги Антона Макарова «Люди важнее процессов. Инструменты для ресурсного лидера по управлению командами». Книга вышла в издательстве «Альпина Pro».
Об авторе
Антон Макаров — основатель и генеральный директор компании FG Сonsulting. С 2006 года компания специализируется на решениях в области обучения, оценки и развития сотрудников. В качестве ведущего бизнес-тренера и эксперта сотрудничает с бизнес-школами, такими как Международная школа бизнеса при Самарском госуниверситете, ВШГУ (РАНХиГС), Центр развития лидерских компетенций. ISC (Paris), Высшая школа коммерции (Париж); занят в проектах по развитию лидерских и управленческих компетенций госслужащих. Работает с компаниями из топ-100 Forbes.
Нет плохих и хороших эмоций, но в определенной комбинации и длительной актуальности они могут складываться в нежелательные для лидера эмоциональные паттерны.
Эмоциональный паттерн представляет собой комбинацию двух или нескольких базовых эмоций, которые либо взаимодействуют, либо сменяют друг друга и влияют на наше поведение.
1. Паттерн нерешительности
Паттерн нерешительности (бездействия) может возникать как результат страха (основная эмоция), на который налагается грусть (дополнительная эмоция). Выражается в схеме: «Это опасно — зачем рисковать, если результат непредсказуем».
Как работает?
Сам по себе страх изначально дан нашим предкам как инструмент, предостерегающий от неверных действий с нежелательными последствиями. В моменте он позволяет здраво оценить ситуацию и варианты ее развития. Для лидера это полезное качество при анализе и планировании. Однако, если страх приобретает затяжной характер и опасливое поведение становится нормой, лидер может просто перестать действовать и впасть в уныние, будет неспособен идти на риски, принимать нестандартные решения и экспериментировать.
Как трансформировать?
Довести страх до абсолютной точки и попытаться представить результат. При анализе ситуации лидеру важно рассмотреть наихудшие варианты развития событий и подобрать к ним возможные пути решения. Посмотреть на получившуюся картину, взвесить риски и предпринять оптимальные шаги с учетом материальных и человеческих ресурсов.
Не стоит забывать и о цели, к которой идут лидер и команда, и выбирать инструменты решения сообразно им — это лидерская ответственность!
2. Паттерн обиды
Паттерн обиды порождается глубоким разочарованием, на которое налагаются удивление и злость. Схема такая: «Все негодяи, один я в белом пальто — как они могли — нужно отомстить (либо: время все вылечит)».
Как работает?
Возникает конфликт между участниками команды или между командой и лидером. Он удивляет, раздражает, но не отрабатывается. Недопонимание растет, идет бесконечный закулисный поиск правых и виноватых, при этом никто не высказывается о действиях друг друга. Такой паттерн приводит к постоянной конфронтации и препятствует построению долгосрочных отношений.
Как трансформировать?
Обида — самый простой способ отойти в сторону и не принимать никаких решений. Это уход лидера в безответственную позицию, из которой нужно выбираться путем вскрытия и разрешения конфликтов. Ответственность лидера здесь состоит в том, чтобы не избегать конфликта, а исходя из общей цели команды обозначить проблему, прояснить все потребности и позиции каждой из сторон и сообща искать решение, которое будет устраивать всех.
3. Паттерн недоверия
Паттерн недоверия представляет собой комбинацию страха, разочарования и грусти (утрированно — тоски). И имеет следующую схему: «Никому нельзя доверять — всех интересуют только сиюминутные результаты — мне не с кем идти к большой цели».
Как работает?
Этот паттерн упирается в одну из ограничивающих установок лидера (сотрудники уже не те), где отсутствуют четкие ценностные ориентиры; отсюда и страх, что никто ничего не умеет. В результате возникают отвращение к некомпетентным сотрудникам и разочарование по поводу нереализованных задач.
Как трансформировать?
Решение на поверхности: если команда не знает, как правильно работать, значит ей не рассказали об этом. Так снимается страх. Разочарование преодолевается с помощью построения системы обратной связи вместо обвинений и наказаний. Тоска устраняется благодаря принятию людей и отказу от попыток привести их к идеалу.
Пример из практики
Контекст: руководитель линейного звена в IT-компании, тимлид, который курирует работу нескольких проектов, сам высококлассный эксперт в той же области, где работает компания, но не может выстроить отношения с командой.
Что происходит: команда открытая, высокозрелая, постоянно предлагает тимлиду новые идеи и инициативы.
Естественно, где-то возникают определенные здоровые споры и несогласие между членами команды, но... Тимлид не дает инициативам никакого шанса, вступая в деструктивные противоречия по принципу «мне с высоты опыта виднее». И вместо того чтобы довериться команде, позволить поэкспериментировать, делегировать право принятия решений, руководитель продолжает отстаивать свое мнение, уходя в обиды и непонимание.
В непонимание лидера уходит и команда, поскольку часть вопросов тот глухо замыкает на себе, считая, что выдаст более высокий результат, и при этом не объясняет команде, почему не позволяют выполнить задачу по предложенному сценарию. А рационального объяснения и не существует, поскольку руководитель погряз в эмоциях. Команда чувствует недоверие, замечает обиду и понимает, что руководитель отстраняется. Те, кто послабее, начинают чувствовать свою вину, более сильные участники раздражаются. Конечно, это негативно сказывается на общем климате в коллективе.
Направление для решения: работа над осознанием эмоционального паттерна «Я выше вас! Я обиделся на вашу глупость!». Только после того, как уйдет жертвенная позиция и руководитель возьмет на себя ответственность за выстраивание отношений с командой, ситуация начнет выправляться.
Читайте РБК в Max! Самые важные новости, только проверенная информация.
В Госдуме заявили о замедлении работы Telegram в России
Зеленский: энергосистема Украины покрывает 60% потребности в электроэнергии
Директор ЦРУ встретился с временным лидером Венесуэлы. Подробности
Зеленский подтвердил наличие разногласий с Белым домом
Президент Чехии заявил, что Украина должна пойти на болезненные уступки
Суд избрал меру пресечения Юлии Тимошенко
