Есть целых шесть видов текучести кадров. Как повлиять на каждый

Фото: Shutterstock

Высокая текучесть — это по умолчанию плохо: она вредит психологическому климату, продуктивности сотрудников, показателям и в конце концов общей устойчивости бизнеса. Руководители компаний и HR-подразделений прикладывают немало усилий, чтобы снизить текучесть до условно-здорового уровня в 5–10%.

При этом эффект от этих усилий обычно меньше, чем можно было ожидать. Причина кроется в универсальности инструментов. Если замерять не только общую текучесть, но ее разновидности, выявлять самый «неприятный» показатель и влиять на него — можно заметно улучшить общий результат.

Рассмотрим эти виды.

1. Добровольная текучесть кадров

Показатель добровольной (активной) текучести описывают ситуации, когда сотрудник сам решает завершить работу в компании. Причины могут быть разными: привлекательный оффер от конкурентов, личные обстоятельства, желание изменить карьерную траекторию, конфликт с коллегами или руководителем, отсутствие возможностей для продвижения по службе.

Высокая добровольная текучесть традиционно наблюдается там, где работает много представителей интеллектуальных и творческих профессий, а для успешной работы важна внутренняя мотивация. В пример можно привести: IT, маркетинг и рекламу, консалтинг, онлайн-торговлю, стартапы, сферу высоких технологий.

Как снизить добровольную текучесть

1. Улучшайте среду: создавайте комфортные и функциональные рабочие места, разрабатывайте wellbeing-программы.
2. Непрерывно работайте с материальной и нематериальной мотивацией. Внедряйте бонусные системы, предоставляйте возможности для профессионального роста, давайте качественную и регулярную обратную связь.
3. Обязательно проводите exit-интервью. Спрашивайте у сотрудников, почему они решили уйти из компании; что можно сделать, чтобы предотвратить уход; как улучшить условия и атмосферу в компании. Используйте откровенные ответы, чтобы строить гипотезы и проверять их.

Нюансы, которые стоит учитывать:

• Невнимание к индивидуальным потребностям сотрудников может свести на нет все усилия по созданию комфортной среды. Если людей в компании много и предложить каждому индивидуальные условия нереально — добивайтесь индивидуального подхода во взаимодействии «руководитель — подчиненный».
• Помните: если чересчур сфокусироваться на материальных стимулах — они перестанут работать.

2. Принудительная текучесть кадров

Показатель принудительной (недобровольной) текучести описывает ситуации, когда компания сама решает расстаться с сотрудником.

Наглядные примеры: сокращение, увольнение по статье и по результатам испытательного срока. Сюда же относится условно-добровольное увольнение, когда сотрудник написал заявление по собственному желанию — к примеру, потому что совершил нарушение и не видит будущего в компании или потому что «не вписался» в коллектив.

Высокая принудительная текучесть наблюдается в сферах, где критически важно соблюдать стандарты поведения или безопасности. Среди них: финансовые услуги, производство, строительство, HoReCa.

И все же если показатель принудительной текучести постоянно находится на высоком уровне, это вредит бизнес-показателям и HR-бренду.

Как снизить принудительную текучесть

1. Сделайте приоритетом качественный подбор персонала: чем меньше «случайных» людей попадет в компанию, тем больше «подходящих» в ней задержится, с каждым годом повышая профессионализм и принося пользу.
2. Четко формулируйте ожидания, внедряйте понятные, достижимые корпоративные стандарты и правила. Порой нарушения — результат незнания или размытых представлений о том, «как надо».
3. Улучшайте онбординг. Если сотрудник уже «на борту» и вы обнаружили пробелы в знаниях, навыках, подготовке, опыте — стремитесь их ликвидировать до того, как он сделает ошибку, которая будет стоить компании денег.

Нюанс, который стоит учитывать

Стремитесь сделать процесс увольнения прозрачным. Если люди не понимают, за что уволили их коллег, это вызывает напряженность и желание «подстелить соломку», например найти компанию получше.

3. Текучесть в связи с выходом на пенсию

В зарубежной практике принято выделять эту разновидность текучести, так как при выходе на пенсию:

• сотрудник добровольно, но неизбежно покидает компанию;
• не уходит к конкурентам;
• не уходит в связи с негативными причинами, дефицитом компетенций или с недобрыми чувствами.

В современной экономике этот вид текучести заметнее в сферах и отраслях, где преобладают сотрудники старшего возраста: образование, до недавних пор и в регионах — медицина, наука, производство с его типичной нехваткой квалифицированных и опытных рабочих.

Фото: Shutterstock

Как сократить негативное влияние текучести в связи с выходом на пенсию:

1. Поощряйте преемственность и вознаграждайте передачу знаний.
2. Планируйте замещение ключевых должностей.
3. Разрабатывайте программы по привлечению и удержанию опытных специалистов зрелого и пенсионного возраста в качестве наставников, консультантов или сотрудников на частичную занятость.

4. Внутренняя текучесть

Этот показатель текучести описывает ситуации, при которых увольнений как таковых не происходит и сотрудники переходят в другие отделы или на другие должности внутри организации. Высокая внутренняя текучесть наблюдается в крупных компаниях, а также в сферах с большим разнообразием функций и направлений деятельности: IT и digital, финансовый сектор, консалтинг, коммуникации, сфера развлечений.

Казалось бы, нет увольнений — незачем работать над изменением показателя. И все же задача руководителей и HR-специалистов заключается в создании таких условий в компании, при которых внутренние перемещения сотрудников возможны. Если такие условия созданы, люди с большей вероятностью захотят остаться в компании.

Как поощрять внутреннюю текучесть

1. Регулярно обсуждайте с сотрудниками их карьерные планы, выявляйте интересы и лидерский потенциал.
2. Сделайте прозрачными условия и критерии попадания сотрудников в кадровый резерв.
3. Разрабатывайте гибкие программы внутренних перемещений и карьерного продвижения.
4. Обучайте новым навыкам. Помогайте адаптироваться к новым ролям — например, с помощью стажировок и наставничества.
5. Если сотрудник решает уйти из компании, спрашивайте о причинах. Задавайте уточняющие вопросы, если причина — в отсутствии возможностей для роста, развития, смены профиля.

Нюанс, который стоит учитывать

Не всех сотрудников стоит удерживать в компании с помощью внутренних перемещений: одни не смогут привыкнуть к новой должности, другим не хватит мотивации для прохождения непростого «испытательного» периода. Раз гарантий нет, будьте готовы к потере времени и ресурсов компании.

5. Функциональная текучесть

Функциональная текучесть — разновидность добровольной. Она позволяет сузить воронку отсева до людей, которые являются слабыми специалистами и покидают компанию из-за «несовпадения» с ее требованиями и культурой. Они уходят, так как недостаточно продуктивны или стрессоустойчивы, устают получать невысокую зарплату из-за регулярного невыполнения KPI.

Функциональная текучесть высока в компаниях с напряженным графиком работы, высокими физическими нагрузками и требованиями к сотрудникам, но относительно низким уровнем зарплат. Таких компаний много в розничной торговле, общепите, сфере обслуживания.

Как снизить функциональную текучесть

Большинство рекомендаций аналогичны способам борьбы с принудительной текучестью, но есть нюанс. Порой компании действительно предъявляют к сотрудникам завышенные требования и предлагают при этом зарплату «ниже рынка».

Формально текучесть функциональная: люди будут добровольно уходить и не соответствовать ожиданиям, но ситуацию можно обернуть в свою пользу. Проводите опросы удовлетворенности, изучайте анонимные комментарии и внедряйте идеи, направленные на повышение комфорта работы. Если условия будут улучшаться, то некоторые сотрудники предпочтут подтянуть навыки и адаптироваться к требованиям, чем искать другое место.

Нюанс, который стоит учитывать

Ярлык «слабого» сотрудника присваивается субъективно. Таким же, субъективным, является мнение руководства компании о достижимости KPI, реалистичности ожиданий или адекватности зарплат. Старайтесь опираться на данные: статистику, бенчмарки, опыт коллег, которым те делятся в закрытых чатах.

6. Дисфункциональная текучесть

Это самая неприятная разновидность добровольной текучести, когда компанию покидают самые высококвалифицированные, талантливые и значимые для бизнеса сотрудники. Измерить показатель сложно, так как критерии «значимости» у руководителей могут различаться, но не заметить всплеск дисфункциональной текучести невозможно: он сразу навредит бизнес-показателям и атмосфере в коллективе.

Наглядным примером дисфункциональной текучести стали массовые увольнения и отъезд за границу опытных IT- и digital-специалистов, а также квалифицированных технарей, которые случились полтора-два года назад.

Как предотвратить или снизить дисфункциональную текучесть

1. Предложите сотрудникам конкурентоспособную заработную плату, разработайте систему бонусов и привилегий для топовых специалистов.
2. Проводите опросы лояльности, которые позволяют предвидеть потенциальные увольнения и действовать на опережение.
3. Подчеркивайте заботу компании о жизненном балансе и благополучии специалистов, занятых интеллектуальными, стратегическими задачами и занимающими ответственные должности.

Нюанс, который стоит учитывать

Удерживать топовых специалистов дорого. Сэкономить получится, если внедрите в компании культуру признания: грамотные специалисты готовы к компромиссам, если их усилия замечают.