«Чужой среди своих»: почему управленцу не удается влиться в команду

Фото: Dan Kitwood / Getty Images

Адаптация топа зачастую находится вне поля фокуса корпоративных программ развития. Мало кто из топов чувствует себя уверенным после трех месяцев работы, остальным требуется значительно больше времени. И часто они не получают от своих компаний никакой поддержки либо процесс адаптации сводится к знакомству с процедурами и инструкциями, а более существенные аспекты интеграции остаются в стороне.

Проблема усугубляется дефицитом эффективных управленцев. Кроме того, часто они переходят из одной отрасли в другую, что усложняет процесс онбординга.

Сегодня передовые компании стали привлекать специальных наставников из числа работающих топов (менторов), помогающих максимально быстро интегрировать топа в корпоративную культуру компании. Это можно делать через executive search агентства, которые приглашают специалистов из других компаний.

У тех, кто не задумывается об этом, есть устойчивое заблуждение, что топ освоится в новой реальности сам по себе. При этом управленец высшего звена сталкивается со множеством помех в первый год работы в компании.

Пять помех в интеграции топов

Наше многолетнее исследование адаптации топов позволило выделить пять ключевых помех в их успешной интеграции.

Помеха 1. Непонимание принципов работы компании, в том числе системы принятия решений, владельцев ключевых процессов и продуктов.

Причина. Новичок хочет показаться реформатором и пытается в первые месяцы применять методы работы из прошлого места работы без адаптации и учета сложившейся культуры компании.

Результат. Подчиненные противодействуют изменениям, отторгают нововведения при внешнем формальном согласии с ними, блокируют инициативы новичка.

Помеха 2. Непринятие ценностей компании и особенностей корпоративной культуры, включая неписаные правила.

Причина. Менеджер игнорирует сформированные за годы существования компании принципы и особенности корпоративной культуры, недостаточно разобравшись в их ценности для команды.

Результат. Вытеснение топа корпоративной культурой, изолирование.

Помеха 3. Критика работы как своего подразделения, так и компании.

Причина. Топ обесценивает достигнутый результат команды и предыдущего руководителя, избыточно критикует корпоративные процессы, стремясь подчеркнуть личную исключительность.

Результат. Команда обесценивает инициативы новичка, фиксируется на недостатках новых подходов, формально внедряет их без желания обсуждать риски.

Помеха 4. Неумение расставить приоритеты для команды и других подразделений компании.

Причина. Новичок заваливает задачами команду и подразделения компании, желая показать в первый месяц работы свою максимальную эффективность.

Результат. Расфокусировка внимания команды, «холостые залпы», игнорирование задач, восприятие новичка как популиста.

Помеха 5. Игнорирование особенностей коммуникации с ключевыми владельцами процессов, продуктов и значимыми сотрудниками в системе управления компанией.

Причина. Пренебрежение новичком устоявшихся правил взаимодействия внутри команды, особенно с лидерами мнений.

Результат. Формальное сотрудничество при неформальном игнорировании.

Этапы интеграции топа

Предлагаем внедрять процедуру интеграции топа, состоящую из четырех этапов. Она поможет управленцу органично влиться в команду и стать ее настоящим лидером.

1. Выбор наставника или куратора для новичка

Процесс адаптации начинается с выбора наставника или человека, ответственного за адаптацию топа — до его знакомства с командой и формального приема на работу. Идеально, если наставник принимает участие в подборе топа, — это укрепит контакт. Как правило, с этой функцией может справиться опытный HR, другой топ, внешний коуч, понимающий специфику работы компании. Важно учитывать личностные характеристики сотрудника, совпадение характеров и признание коллегами авторитета куратора. Наставником не может быть генеральный директор, так как одна из задач куратора новичка — наладить его эффективный диалог с руководящим составом компании. Успех интеграции во многом определяется верным выбором фигуры наставника/куратора.

2. Знакомство

Важный и ответственный этап интеграции — знакомство нового руководителя с сотрудниками, которых условно можно разделить на пять категорий.

3. План развития топа

Формирование карты территории

Метафорически приход нового топа в команду можно представить как приезд в новый город, где для эффективного передвижения для начала необходимо загрузить на телефон карту. В противном случае вы будете заходить в тупики, ошибаться с маршрутами, кружиться и в итоге теряться, так и не дойдя до цели. У каждого человека есть своя карта организации на основе предыдущего опыта. Однако опыт, не переведенный в знания, становится якорем, тянущим вниз и делающим человека регидным к новому, что безусловно будет осложнять интеграцию. Это все равно что двигаться по городу с картой другого материка. Карта территории включает в себя обсуждение следующих блоков:

• пути и препятствия к достижению целей от CEO;
• публичные корпоративные ценности компании;
• неформальные правила команды;
• качества, которые ценят и не ценят в команде. Образ эффективного сотрудника и менеджера в компании;
• руководящий состав и система принятия решений;
• особенности текущего этапа развития подразделения и компании;
• причины появления топа в команде;
• традиции, коммуникации, отношения внутри команды.

Базовое обучение и митапы

Обучение топа — ключевая задача, ее решение будет особенно актуальным, если топ пришел в организацию с опытом из другой индустрии. Как правило, система обучения включает в себя три блока:

1. Обучение продуктам и процессам. Если в компании есть система дистанционного обучения и расширенный курс, то это отличное решение проблемы. Для эффективной работы топ должен знать все аспекты функционирования основного продукта компании, то есть быть погруженным в тему на экспертном уровне. Если такой системы нет, ему придется пройти обучение с потоком новичков. Другой вариант — организовать выступление перед ним главных носителей экспертизы.
2. Оформление продукта компании, будь то банковский депозит, ПИФы либо продукты ретейла. Топу необходимо изучить все каналы коммуникации с клиентами, установить все доступные клиентские приложения и по возможности пройти полный процесс оформления продукта компании, чтобы иметь взгляд на компанию с позиции клиента.
3. Митапы являются ключевым этапом процесса обучения топа. Для этого вместе с куратором формируются ключевые функции, в которых требуется глубинное погружение новичка. Подбираются эксперты внутри организации и по определенному графику в неформальной обстановке проводят серию мастер-классов. Каждая встреча посвящена одной конкретной теме, периодичность проведения — один раз в одну-две недели в зависимости от сложности темы. Такой подход также позволяет существенно расширить социальную сеть новичка внутри компании.

Проведение фасилитации с подразделением и экспертами внутри компании

Важным фактором погружения топа может стать модерируемая сессия подразделения и сотрудников других подразделений, связанных с его работой, с целью формирования SWOT-анализа и набора ключевых стратегических инициатив для достижения поставленных целей. На выходе мероприятия топ будет иметь полное понимание работы подразделения и большой массив информации для предстоящей работы.

Мониторинг интеграции и регулярные встречи с топом

Встречи куратора с топом проходят еженедельно, а если нужно — ежедневно, в том числе в формате общения по телефону для решения ситуативных задач. На каждой из встреч они будут разбирать сложности адаптации и актуальные задачи.

4. Оценка топ-менеджера

Оценка топа может проходить в формате обзора эффективности, состоящего из трех блоков.

По итогам обзора эффективности куратор определит сильные и западающие зоны развития, сформирует план работы топа на ближайший календарный год. Особое внимание следует уделить ценностям — корпоративным и личным — и интеграции в команду. Хорошо проведенная оценка топа должна выявить все проблемные зоны работы сотрудника в компании и дать ему возможность вырасти в эффективного управленца.

Наличие работающей системы индивидуальной интеграции топа в компанию — индикатор ее развитой корпоративной культуры, в которой команда рассматривается как стратегическое преимущество в конкурентной борьбе.