Как управлять изменениями, когда прилетел «черный лебедь»

Фото: Midjourney

Риск-менеджмент традиционно базировался на убеждении, что все риски поддаются предсказанию и планированию. Однако в реальности организации не могут быть полностью защищены от последствий «черных лебедей» (нештатных ситуаций вроде глобальных экономических кризисов, эпидемий, крупных сбоев в логистике и др.) из-за невозможности учесть весь спектр потенциальных событий. В такие моменты нормальная деятельность компании оказывается под угрозой, и руководству приходится принимать экстренные решения в условиях острого дефицита времени и информации.

Инструменты управления изменениями

Для эффективного реагирования на изменения и принятия грамотных решений в условиях неопределенности используется модель НОРД (OODA, Observe-Orient-Decide-Act), предложенная Джоном Бойдом. Она представляет собой цикл из четырех этапов:

1. Наблюдение — сбор информации о текущей ситуации.
2. Ориентация — анализ данных и формирование понимания ситуации.
3. Решение — принятие решения на основе собранной информации.
4. Действие — реализация принятого решения и мониторинг результатов.

Для эффективного выполнения цикла НОРД требуется специальная система управления, способная работать в режиме реального времени. В кризисной ситуации крайне важно резко сократить время принятия решений: вместо дней или недель решения должны приниматься за часы, а порой даже за минуты.

Без принятия решения события все равно будут развиваться. Поэтому есть два варианта:

• занять активную позицию и управлять ситуацией;
• наблюдать за ее естественным развитием.

Основной орган управления в неопределенности — «штаб». Его задача — оперативно реагировать на возникающие проблемы, обеспечивать эффективную коммуникацию между разными уровнями управления, а также собирать и анализировать данные для принятия обоснованных решений.

Есть ряд развилок, которые необходимо пройти при создании «штаба»: состав участников, уровень полномочий, режим работы, набор функций, распределение ролей и т.д. Все это нужно продумать заранее и зафиксировать в нормативных документах компании.

Подготовка команды к изменениям

Для повышения устойчивости компаниям важно сосредоточиться на подготовке сотрудников к эффективному функционированию в кризисных ситуациях. В работе с командой следует развивать:

1. Расширенную картину мира. Команда должна осознавать возможность развития различных сценариев, включая непредвиденные. Это позволяет создать гибкий и адаптивный подход к управлению.
2. Высокоресурсное состояние. Психофизическое состояние человека имеет критически важное значение в процессе принятия решений. Поэтому для сохранения ясности ума в сложные моменты важно поддерживать здоровое эмоциональное состояние сотрудников. Если команда истощена, сложно оперативно и взвешенно реагировать на стресс.

Одним из эффективных инструментов подготовки команды к последствиям «черного лебедя» и выявления новых возможностей для развития являются креативные тренировки. Это модерируемые обсуждения заранее подготовленных сценариев, позволяющие участникам проживать новый опыт и обсуждать различные ситуации. Такое упражнение помогает командам развивать гибкость мышления и находить эффективные решения в сложных обстоятельствах, поэтому оно должно стать регулярной частью практики управления.

Элементы креативной тренировки:

• Сценарии «А что, если…» — разработка различных возможных сценариев, основанных на реальных событиях.
• Участники — определение стейкхолдеров (сотрудники компании, подрядчики, госорганы и т.д.).
• Фасилитация — групповое обсуждение под управлением квалифицированного модератора.
• Горячий дебрифинг — подведение итогов, анализ результатов и институционализация выводов для дальнейшего применения.

В креативной тренировке можно применять методологию ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), позволяющую посмотреть на ситуацию с другого ракурса, а также использовать технику сторителлинга при создании сценария. Она поможет участникам глубже погрузиться в проблему, увидеть больше возможных последствий и найти самые оптимальные решения.

Прогнозирование сценариев — это не предсказание будущего, а избавление от ментальных фильтров и допущение других вариантов развития событий, которые дополнят планируемое или ожидаемое будущее. Сценарии могут включать разнообразные события, от природных катастроф до кризисов на производстве. Прописывать их нужно конкретно, с указанием места, даты и времени. Для усиления эффекта можно использовать видеоряд.

Резюме

Для подготовки к неожиданным и кризисным ситуациям руководителям рекомендуется:

1. Подготовить нормативную и методическую базу для работы «штаба» в критической ситуации.
2. Включить в практику управления регулярные креативные тренировки (на стратсессиях, тимбилдингах, оперативных совещаниях и т.д.).
3. Заботиться о психофизическом состоянии — своем и команды.
4. Организовывать «штаб» в любой непонятной ситуации.