Нарушения правил на рабочем месте принимают разные формы: сотрудник отгрузил товар без положенной предоплаты, выпустил проект без необходимого контроля качества, переслал конфиденциальную информацию на личную почту или просто опоздал на работу. Обнаружив нарушение, менеджмент чаще всего выбирает универсальный способ действий — выявить виновного, если это не очевидно, и наказать.

Майкл Гилл, доцент кафедры организационных исследований в Бизнес-школе Саида при Оксфордском университете, утверждает, что такой подход не оптимален. Мотивы и причины проступков могут быть разными. Иногда нарушение — сигнал о более серьезных проблемах в компании, и их наказание конкретного нарушителя не исправит.

Гилл проанализировал больше 250 научных статей на эту тему, опубликованных с 1979 по 2024 год. По итогам анализа он разработал типологию нарушений и в декабре 2025-го представил ее в статье для журнала Academy of Management Annals. Типология Гилла объясняет, что может двигать сотрудниками, которые отступают от организационных или этических норм.

Автор рассматривает причины нарушений в двух измерениях:

• Деструктивны или конструктивны мотивы нарушителя. В первом случае сотрудник действует так, чтобы получить выгоду для себя или узкого круга «своих» за счет других людей, компании или сообщества. Во втором — нарушает правила из благих побуждений, чтобы принести пользу другим.
• Происходит ли нарушение по личному выбору или под влиянием среды. Другими словами, в какой степени поведение сотрудника зависит от него самого, а в какой — от внешнего воздействия.

Объединив эти два измерения, Гилл выделил четыре типа нарушений:

1. Своекорыстное (деструктивный мотив, личный выбор). Консультант преувеличивает количество часов, фактически проведенных с клиентом, чтобы больше заработать.
2. Просоциальное (конструктивный мотив, личный выбор). Менеджер принимает заявку на возврат от постоянного покупателя, хотя по правилам срок для возврата уже истек.
3. Вызванное вредным влиянием (деструктивный мотив, внешнее влияние). Разработчик выпускает обновление без надлежащей проверки качества, потому что сроки поджимают и коллеги убедили его, что «и так сойдет».
4. Продиктованное внешними идеалами (конструктивный мотив, внешнее влияние). Соцработник обходит часть бюрократических процедур, потому что по этическому кодексу профессии помощь людям важнее регламентов.

Разберем каждый из них по порядку.

Своекорыстное нарушение

По словам Гилла, в литературе по управлению нарушения чаще всего рассматривают именно как проступки ради личной выгоды. Она не всегда материальна — например, люди могут нарушать правила, чтобы просто сорвать злость, отомстить начальнику или работодателю.

В 1968 году лауреат Нобелевской премии по экономике Гэри Беккер в статье «Преступление и наказание: экономический подход» объяснил своекорыстные нарушения рациональным расчетом. Человек сравнивает выгоду от проступка с ожидаемыми издержками — риском наказания, репутационными и психологическими последствиями, такими как чувство вины и стыда. Если ожидаемая выгода от нарушения все это перевешивает, человек преступает правило. «Некоторые люди становятся преступниками не потому, что их базовая мотивация отлична от мотивации других людей, а потому, что у них иная оценка затрат и результатов», — пишет Беккер.

Ученые из США Реха Карадаг и Джанет Ниар в 2023 году подтвердили это в исследовании среди почти 6 тыс. сотрудников в 199 организациях: даже когда нарушения регулярно выявляют и пресекают, люди все равно преступают правила, если выгода достаточна велика.

Для борьбы с нарушениями Гэри Беккер рекомендовал усилить контроль и сделать наказания настолько суровыми, чтобы издержки превышали вознаграждение. Однако криминолог из Университета штата Флорида Гэри Клек отмечает: не стоит считать, что субъективная оценка рисков всегда совпадает с объективными издержками. Поэтому суровость наказания удерживает людей от нарушений не так эффективно, как можно ожидать.

Что работает лучше? Американские исследователи Дональд Палмер и Кристофер Йенки в 2015 году обнаружили, что люди реже нарушают правила, если хорошо знакомы с нарушителем, которого за это наказали. Вероятно, наглядный пример помогает более объективно оценить риски и осознать возможные последствия.

На эффективность дисциплинарных мер влияет и то, как сформулирована их цель. Коллектив ученых из США и Нидерландов в 2017 году выявил: объяснения в духе «Мы вводим штраф, чтобы вы поняли, что так делать нельзя» сигнализируют сотрудникам о недоверии и только уменьшают желание подчиняться. Этого можно избежать, если подчеркнуть справедливость наказания — подавать его как пропорциональную расплату за проступок. В таком случае люди не чувствуют себя «подозреваемыми», и уровень доверия в коллективе не падает.

Просоциальное нарушение

Просоциальным поведением в психологии называют добровольные действия, направленные на пользу другим людям. Иногда нарушения на рабочем месте носят именно такой характер.

В 2006 году Элизабет Моррисон из Университета Нью-Йорка выявила, из каких благих побуждений сотрудники обычно обходят правила:

• чтобы эффективнее справляться с рабочими обязанностями;
• чтобы помочь коллеге с его или ее задачами;
• чтобы обеспечить клиенту лучшее качество сервиса.

Профессор Университета Мемфиса Джеймс Вардаман и его соавторы отмечают: в этом случае человек не взвешивает последствия «хорошего» и «плохого» курса действий, а встает перед моральной дилеммой. Нарушать правила — плохо, но отказаться помочь или не справиться с задачей — тоже плохо.

Чаще всего, по результатам исследования Моррисон, на проступок из благих побуждений решаются люди, склонные к риску. Добросовестные сотрудники, которые ценят порядок в процессах, выбирают такой способ действий реже других, показало американское исследование 2012 года.

Однако в 2022-м китайские исследователи обнаружили, что добросовестность тоже может влиять на поведение по-разному. Если она направлена на достижение результата, то вероятность просоциальных нарушений ниже: сотрудник опирается на правила, чтобы расти в карьере, и не хочет испортить свои перспективы. Если же для добросовестного человека работа — это в первую очередь моральный долг, ответственность перед коллективом и сообществом, то он больше склонен «срезать углы».

Как руководителю относиться к подобным нарушениям? «Поощрять их точно не стоит. Сотрудник любого уровня в ситуации, когда, по его мнению, нарушение не несет за собой рисков и необходимо для достижения результата, должен известить об этом руководителя и вместе с ним найти наилучший выход», — прокомментировал РБК Антон Максименко, директор по персоналу Fix Price.

«Важно разделять мотив и сам поступок, — отмечает Ксения Плешкова, коммерческий директор экосистемы ЕРЗ.РФ, эксперт Школы управления РБК. — Намерение может быть абсолютно конструктивным, но оно не должно автоматически легализовывать нарушение. Для руководителя такой случай — повод проверить сам регламент. Если сотрудники регулярно вынуждены его обходить, чтобы качественно обслуживать клиентов или соответствовать конкурентной среде, возможно, проблема в правиле».

«Если специалист нарушает регламент не ради выгоды, а потому что выполнить задачу по правилам невозможно — это «красный флаг» для бизнес-процесса. В этом случае личная инициатива может лечь в основу изменений системы и пересмотра того, как устроено сейчас», — дополнила Вероника Лобанова, руководитель направления «Бизнес и продукт» в «Нетологии».

Майкл Гилл, по результатам исследований коллег, называет несколько способов направить инициативность сотрудников в правильное русло:

• расширять возможности для просоциального поведения  — например, в виде участия в волонтерских программах;
• четко формулировать правила  — как можно конкретнее и прозрачнее;
• объяснять, к каким негативным последствиям приводят нарушения, даже совершенные из благих побуждений;
• учитывать культурное соответствие при найме  — когда правила с точки зрения сотрудников справедливы и соответствуют их ценностям, они реже их нарушают.

Нарушение, вызванное вредным влиянием

В любой организации возникают внутренние представления о том, что здесь поощряется, что приемлемо, что недопустимо. Когда новый сотрудник погружается в корпоративную культуру, он усваивает эти установки в процессе социализации и начинает вести себя так, как принято в команде. Чем прочнее человек ассоциирует себя с коллективом, тем сильнее установки окружения влияют на его личные убеждения.

В некоторых случаях, пишет Майкл Гилл, корпоративная среда допускает, поощряет или даже требует вести себя «не по правилам», формируя систему ценностей, которая конфликтует с профессиональной или даже общечеловеческой. Возможно, разработчику приложений ни разу за всю карьеру не приходило в голову выпустить обновление без контроля качества. Но на новом месте работы это обычная практика, и сотрудник переступает через свои стандарты и формальные правила — ведь дедлайн уже сегодня, а он не хочет подвести команду.

По словам Денниса Балча и Роберта Армстронга из Университета Северной Алабамы, это нередко происходит в высокоэффективных организациях, которые отличает культура соревновательности и фокус на достижении результата любой ценой. Лидеры подкрепляют сомнительные модели поведения корпоративной идеологией и требуют от сотрудников фанатичной преданности «миссии». Возникает закрытая система, где можно действовать без оглядки на внешние нормы, если это приносит бизнес-результат.

Деструктивное поведение в такой среде — это пропуск в число «своих», а те, кто не поддается давлению коллектива, рискуют стать жертвами остракизма. Как показали исследования социальных психологов Крейга Паркса и Асако Стоун в 2010 году, люди склонны исключать из группы тех, кто демонстрирует высокие этические стандарты, — например, «чрезмерный» альтруизм. Паркс и Стоун выяснили, что в глазах одних участников группы альтруист «задает стандарты нежелательного поведения», а другие воспринимают его как нарушителя правил. Австралийские исследовательницы из Университета Гриффита пишут о том, что сопротивление сотрудника групповым нормам может привести к травле.

Исправить подобную среду непросто, говорят американские исследователи в области управления, которые изучили множество подобных кейсов и описали в статье 2004 года, как организации закрепляют токсичные практики на уровне структуры. По их словам, чтобы топ-менеджмент осознал необходимость изменений, часто нужно шоковое воздействие вроде публичного скандала. Кроме того, изменить среду изнутри вряд ли получится — этим должен заняться лидер со стороны, не привязанный к порочной системе.

Гораздо проще позаботиться о том, чтобы такая среда не сформировалась. Для этого ученые рекомендуют:

• информировать сотрудников о манипулятивных приемах, которыми недобросовестные коллеги могут прикрывать и оправдывать свои действия;
• при оценке эффективности смотреть не только на результаты в числах, но и на то, как они достигнуты;
• убедиться, что сотрудники могут безбоязненно сообщать об этических проблемах и что в ключевые бизнес-процессы встроены механизмы контроля, не позволяющие безнаказанно обходить правила;
• топ-менеджменту — лично показывать подчиненным пример этичного поведения.

«Для меня ситуации вроде выпуска обновления без тестирования — это в первую очередь управленческий сигнал. Нужно понять, что именно оказалось сильнее регламента: неумение выполнять задачи в установленный срок, давление руководителя, командная норма «скорость важнее качества», некорректно поставленный KPI или отсутствие возможности сказать: «Нет, без тестирования не выпускаем», — рассказала РБК Ксения Плешкова. — Ответственность сотрудника при этом не исчезает. Но наказывать только исполнителя — значит оставить первопричину нетронутой. Я бы разобрала кейс с командой, определила точку, в которой приняли неверное решение, и зафиксировала правила на будущее: какие требования нельзя нарушать даже ради выполнения плана и кто имеет право решать, что можно сделать исключение».

Нарушение, продиктованное внешними идеалами

Окружение способно влиять на моральный облик человека не только негативно. В некоторых случаях оно задает высокие этические и профессиональные стандарты, мотивируя действовать на благо других людей и общества в целом. Если эти ценности и принципы конфликтуют с формальными правилами организации, то сотрудник может их обходить.

Кейси Флеминг из Университета Восточной Каролины в 2019 году по данным опроса 635 сотрудников службы защиты детей выявил, что мотивация помощи подопечным зачастую оправдывает для них нарушения правил. И если в коллективе распространено такое поведение, высока вероятность, что новый сотрудник начнет поступать так же.

С этим видом нарушений тесно связан стиль лидерства под названием «лидерство-служение», или «обслуживающее лидерство» (англ. servant leadership). Этот термин в 1970 году предложил американский консультант по управлению Роберт Гринлиф. Ключевая особенность этого стиля в том, что лидер ставит интересы и потребности команды и сообщества выше собственных интересов и амбиций. В 2023 году исследование среди социальных работников в Пакистане показало, что лидерство-служение создает у подчиненных ощущение безопасности и они гораздо чаще обходят правила по бескорыстным мотивам.

Майкл Гилл отмечает, что наказывать за подобные проступки не всегда уместно, потому что они зачастую сигнализируют о проблемах с правилами — излишней бюрократии или противоречии целям организации.

Впрочем, среда, в которой приемлемы нарушения «во имя высшего блага», иногда открывает путь для злоупотреблений. Исследователи из США приводят в пример полицию. Сотрудники, преследующие благородную цель — сделать жизнь в обществе безопаснее, — могут сами нарушать законы и обходить юридические процедуры, чтобы задержать подозреваемого.

Уже упомянутое исследование Кейси Флеминга показало, что сотрудники соцслужб меньше склонны нарушать правила, если эти нарушения регулярно выявляют и за них грозит суровое наказание. Что любопытно, четкие и прозрачные регламенты, которые удерживают от бескорыстных нарушений по личному выбору, в этом случае, наоборот, усиливают стремление «срезать углы».

По словам Гилла, дело может быть в том, что перед сотрудником, полностью разделяющим идеалы коллектива, обычно не встает моральная дилемма. Он не взвешивает, насколько правильно поступить так или иначе — ответ для него очевиден. Правила же выступают административным барьером, который мешает приносить пользу.

«Нарушение из конструктивных побуждений — зачастую индикатор неравнодушного специалиста, который берет на себя ответственность. Такой поступок может быть показателем эмпатии и вовлеченности: человек идет на личный риск, чтобы сделать лучше для клиента или организации, — говорит Вероника Лобанова. — Задача руководителя — найти для сотрудника экологичный и легальный способ реализовать свои лучшие качества. Не наказать, а скорректировать устаревшее правило или масштабировать инициативу. Так нарушение может лечь в основу позитивных изменений».

Что это означает для практики управления

Майкл Гилл признает, что его типология состоит из «идеальных» типов нарушений, тогда как реальная картина гораздо сложнее:

• нарушитель может руководствоваться сразу несколькими мотивами, и отделить личный выбор от социального влияния непросто;
• оценка мотивов может различаться в зависимости от точки зрения, так что не всегда очевидно, деструктивны или конструктивны побуждения нарушителя;
• правила внутри организаций — сложная и порой противоречивая система, из-за чего бывает невозможно соблюсти одно правило, не нарушив другое.

Так как причины нарушения часто не очевидны, Гилл рекомендует не рубить сплеча, а внимательно разобраться в том, что именно произошло, и в мотивах нарушителя. Если по умолчанию оценивать любой проступок как проявление злого умысла, сотрудники перестанут принимать самостоятельные решения или научатся лучше скрываться, предостерегает автор в статье для Harvard Business Review.

«Мне близок принцип: не наказывать инициативу, а переводить исключения из «ручного самоуправства» в управляемый процесс, — говорит Ксения Плешкова. — Сильная система — не та, где никто никогда не нарушает правила. А та, где понятно, какие стандарты неприкосновенны, где сотрудник может проявить самостоятельность и как действовать, когда регламент вступает в конфликт с интересами клиента или бизнеса».

Возможно ли руководителю на практике детально разбираться в причинах и мотивах каждого нарушения? И так ли это необходимо?

«Система управления должна или предусматривать разбор каждой ситуации перед санкциями, или определять степень свободы, при превышении которой вводятся санкции, — считает Антон Максименко. — В идеале стоит сочетать оба подхода, чтобы быстро пресекать очевидные проступки и расследовать сложные случаи. Но нужен как минимум один рабочий механизм, иначе реакция на нарушения превратится в произвол».

«Разбираться в причинах критически важно. Это не дополнительная нагрузка, а прямая управленческая задача, которая вдолгую экономит ресурсы и нервные клетки. Такой кейс — возможность для руководителя лучше узнать сотрудника и обнаружить системный дефект. Без анализа причин и предпосылок есть риск прийти к ошибочным решениям», — говорит Вероника Лобанова.