Как управляет людьми глава самого дорогого банка в мире
Высокомерие — губительное качество для любого руководителя, а жалобы клиентов и подчиненных — это подарок, считает Джейми Даймон, СЕО JPMorgan Chase. Каких принципов управления он придерживается, чтобы не снижать планку
Джейми Даймон (Фото: Win McNamee / Getty Images)
Джейми Даймон возглавил JPMorgan Chase в 2006 году, а через год стал и председателем совета директоров. Тогда банк уже входил в число крупнейших в США: на конец 2005 года, согласно годовому отчету, его активы составляли $1,2 трлн, годовая чистая прибыль — $8,5 млрд, а в штате работали почти 169 тыс. человек. Рыночную стоимость компании оценивали в $139 млрд.
За 20 лет эти цифры выросли в разы. К концу 2025-го активы банка достигли $4,4 трлн, чистая прибыль за год — $57 млрд, сотрудников стало около 320 тыс. А капитализация JPMorgan Chase в 2026 году приблизилась к $1 трлн — этой отметки пока не достигал ни один банк. Даже в разгар мирового финансового кризиса 2008-го банк оставался прибыльным.
«Мы строим компанию вдолгую. Обслуживаем клиентов по всему миру каждый день, инвестируем и в хорошие, и в плохие времена, — рассказал Джейми Даймон в июле 2026 года в интервью для Master Investor Podcast Уилфреда Фроста. — И я напоминаю всем, что наш лучший год не тот, в который мы больше всего заработали. В лучший год мы получили всего 7% рентабельности материального капитала. Это был 2008-й, и по показателям мы обошли всех остальных. Это был наш звездный час в относительном смысле».
В этой беседе, а также в апрельском интервью для подкаста In Good Company Николая Тангена Даймон рассказал, как проводит совещания, как реагирует на плохие новости и почему всегда готовится к худшему.
1. «Вы не обидите меня, если скажете, что у нас дрянной продукт»
«Бюрократия, самодовольство и его родственник — высокомерие губительны для любой компании», — считает Даймон.
Чтобы им противостоять и иметь реальное представление о происходящем в компании, CEO JPMorgan Chase и его управленческая команда ежегодно ездят по стране и разговаривают с рядовыми сотрудниками в филиалах — кассирами, операторами call-центров. «Мы обеспечиваем им пиво и неприкосновенность», — шутит Джейми Даймон.
Джейми Даймон
По его словам, на таких встречах сотрудники часто рассказывают о проблемах в рабочих процессах, которые легко исправить.
Кроме того, выезды помогают CEO оценить руководителей. «Бывает, что человек в моей команде во время таких разговоров ерзает на стуле, не хочет слышать о проблемах от сотрудника на несколько уровней ниже, — рассказал Даймон. — Это многое говорит о менеджере». Такому управленцу, по мнению CEO, вряд ли стоит занимать свою должность.
По мнению Даймона, неуверенные руководители окружают себя людьми, которые показывают им красивые презентации и не сообщают плохих новостей. Уверенный человек ведет себя иначе. «Вы не обидите меня, если скажете, что у нас дрянной продукт, — говорит Даймон. — Я, скорее всего, отвечу: «Что ж, спасибо». Если вы правы, я буду благодарен за то, что вы мне об этом сообщили».
То же отношение СЕО распространяет на клиентов и называет их жалобы «подарком». Любую, даже самую мелкую жалобу, по словам Даймона, стоит разобрать — хотя бы потому, что банк мог допустить ту же ошибку по отношению к миллиону человек.
2. «Встреча, которая заканчивается словами «продолжим на следующей неделе», — плохая встреча»
Даймон ожидает, что топ-менеджеры в курсе, какие в компании проблемы, и по своей инициативе поднимут эти темы на совещании — ответственность за повестку лежит на них, а не на CEO.
В JPMorgan Chase ответственные менеджеры готовят к ежемесячным совещаниям материалы для предварительного чтения, и все присутствующие обязаны заранее с ними ознакомиться. На самой встрече Даймон ожидает от участников внимания на 100%. В письме акционерам, опубликованном в апреле 2025 года, он раскритиковал привычку отвлекаться на уведомления, личные сообщения и почту: «Это неуважение и трата времени».
Эффективное совещание, уверен Джейми Даймон, отличает финал. «Когда встреча заканчивается словами «отлично поговорили, продолжим на следующей неделе», это обычно плохая встреча», — считает он. Хорошее завершение — в конкретных поручениях: «Дэвид, ты делаешь то-то, поговори с теми-то, потому что это затронет их подразделение». Чтобы подчиненные предлагали решения, а не просто описывали, что идет не так, Даймон задает вопрос: «Если бы ты стал королем на один день, что бы ты сделал?»
3. «Какими бы замечательными мы себя ни считали, я указываю, кто лучше»
Помимо пустых обсуждений Даймон не любит презентации, на которых перечисляют, какие все молодцы. Он признает: успехи нужно отмечать, но на совещаниях спрашивает: «Что другие делают лучше нас?» «Какими бы замечательными мы себя ни считали, я указываю, кто лучше», — говорит CEO JPMorgan Chase.
Сильные показатели банка в целом, по словам Даймона, могут скрывать слабые места на уровне отдельных стран и продуктов, поэтому он требует разбирать всё детально: «Мы номер один в мире в торговле валютой, но во Вьетнаме мы седьмые. Почему?» Это, по его мнению, позволяет честно оценить ситуацию, разобраться, в чем и почему компания отстает от конкурентов, и сделать выводы.
Так же тщательно Даймон подходит к анализу рисков. По словам СЕО, когда он только пришел в JPMorgan, в стандартном стресс-тесте проверяли устойчивость банка при падении рынка акций на 10%. Однако Даймон изменил условия теста и начал проверять, что будет, если ситуация изменится радикальнее, например рынок упадет на 50%.
Джейми Даймон
Анализируя риски, Даймон, по его словам, задает три вопроса: «Каков худший сценарий? Насколько плохо все может стать? Если это произойдет, справится ли ваше подразделение?» Наконец, он рассматривает ситуацию, когда все подразделения одновременно находятся в худшем из положений.
«Мне не нужно гадать, что случится. Я вижу, что мы справимся с широким спектром разных исходов — с высокой или низкой процентной ставкой, снижением или повышением цены на нефть, — говорит Даймон. — Можно поспорить, с какой вероятностью наступит тот или иной сценарий, но если все же случится худшее, мы не окажемся в серьезной беде».
4. «Результат — это просто итог того, что вы делали все эти годы»
Оценивая работу компании, Даймон смотрит не только на итоговые показатели, но и на «входные параметры»: качественно ли обучили сотрудников, выбрали ли правильную технологию, почему не открыли больше отделений. «Ваши вложения и действия определяют развитие бизнеса в течение 20 лет. Результат — это просто итог того, что вы делали все эти годы», — говорит он.
К «входным параметрам» относится и сам подход к задачам. У каждого проекта должен быть конкретный владелец, считает Даймон. Так, когда банк запускал функцию открытия счета онлайн, эта задача касалась разных подразделений — IT, продаж, маркетинга, но для каждого проект занимал «лишь 1% работы». В таких условиях результата не достичь, уверен СЕО JPMorgan. Вместо этого каждый проект стоит поручать небольшой автономной кросс-функциональной команде, для которой задача становится основной.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
При этом у всех команд должны быть общие стандарты и технологическая платформа, на которой они создают новые функции, иначе каждой придется строить свое решение. Даймон сравнивает такие команды с отрядами «морских котиков» — задачи они выполняют независимо, но базовое снаряжение у всех одинаковое.
При этом единые стандарты и платформа не должны усиливать бюрократию, предостерегает CEO JPMorgan. Если команды вынуждены согласовывать каждое действие, они перестают работать. Поэтому в спорных ситуациях Даймон рекомендует поручить решение небольшому штабу: «Соберите нужных людей в одной комнате и решите вопрос. Не позволяйте ему ходить от команды к команде месяцами».