Прощай, альфа-самец. Ученые нашли у лидеров всего одну общую черту
Стремясь стать лидерами, руководители прокачивают свою харизму, учатся произносить речи и «зажигать» команду. Все это бесполезно, доказали ученые: есть только одна черта, которая заставляет людей идти за вами. Какая?
Фото: Andrei Porzhezhinskii / Shutterstock
Автор бестселлеров, психолог и бизнес-консультант Джон Леви, которого часто цитируют The New York Times, The Wall Street Journal, Fortune и другие бизнес-издания, опроверг традиционное представление о лидерстве. Обобщив в новой книге все, что современная нейробиология знает о лидерстве, он показал, что успешных руководителей объединяет всего одно качество.
«Интеллект команды»
Каких только свойств ни приписывают прирожденным лидерам — их представляют то волевыми, уверенными в себе людьми, то склонными к сумасбродству харизматиками, то предвидящими будущее пророками, то умеющими слушать эмпатами. То, что представления о лидерстве так разнятся, само по себе наводит на подозрение, что все эти черты вряд ли присущи большинству успешных руководителей. «Когда вы занимаетесь наукой о поведении, начинаете понимать, что практически в каждой сфере жизни то, что мы считаем правдой, на самом деле совершенно неверно», — отмечает Джон Леви в интервью Business Insider.
Свои наблюдения он основывает на опыте общения со многими руководителями компаний. В течение последних 15 лет Леви побеседовал с 3500 известными людьми, среди которых было немало CEO крупных корпораций. Его поразило отсутствие у успешных людей каких-либо общих черт, которые делали бы их лидерами. Некоторые были тихонями, другие шумными и резкими. Одни давили на собеседников, другие были уважительными. Кто-то говорил интересные и глубокие вещи, но многие не произносили ничего, кроме банальностей. «Осознание этого заставило меня усомниться во всем, чему нас учат по поводу причин успеха лидеров и организаций», — пишет Леви в своей новой книге «Интеллект команды: как блестящие лидеры раскрывают коллективный гений».
Не вызывал доверие и сам разброс качеств, которыми, по мнению разных экспертов, должны обладать лидеры. «Некоторые списки включают в себя смелость, визионерство, уверенность в себе, проявление благодарности, в то время как другие подчеркивают стойкость, скромность, жизнестойкость и уважение, — поясняет Леви. — Если бы для того, чтобы стать успешным лидером, нужно было бы мастерски овладеть всем этим, никто никогда не смог бы возглавить команду или основать компанию». Более того, всем этим характеристикам реальные руководители обычно не соответствуют.
Леви иронизирует, что многие популярные теории лидерства недалеко ушли от «теории великого человека», выдвинутой еще в XIX веке Томасом Карлейлем: историк считал, что массами движут люди, особенные от рождения. Более поздние поведенческие теории (Behavioral Theories) все-таки считают, что лидерству можно научиться. Модели, предложенные другими учеными, например ведущим представителем организационной психологии, австро-американским исследователем Фредом Фидлером, утверждают, что эффективность управления зависит от ориентации лидера на задачу или на отношения в коллективе и степени контроля над группой. А теория ситуационного лидерства, разработанная Полом Херси и Кеном Бланшаром, предлагает лидеру использовать четыре разных стиля руководства в зависимости от зрелости подчиненных: с неопытными — директивный, с частично компетентными — наставнический, с компетентными, но не уверенными в себе — поддерживающий, с опытными и мотивированными — делегирующий.
Что роднит все эти стили? То, что все они зацикливаются на фигуре самого лидера. То, что мы так концентрируемся именно на лидерах, создает неверное представление о реальной ситуации и мешает понять, какими же качествами должны обладать руководители. «Фокус исключительно на лидере почти ничего не дает команде», — подчеркивает Леви. Он высмеивает традиционное представление об эффективных топ-менеджерах как «альфа-самцах». После выхода в 1970 году в США книги зоолога Дэвида Мека «Волк» стала популярна идея о лидерах, которые поддерживают контроль над «стаей» в том числе путем запугивания. Такой тип бизнес-лидера закрепился и в кинематографе. «Какая разница, как ведут себя волки? — иронизирует Леви. — Мы не волки — мы люди. Например, волки не знают, как обращаться с промышленным оборудованием». При этом, как подчеркивает Леви, дальнейшие исследования зоологов показали, что, если вожак злоупотребляет своим доминированием, стая начинает разбегаться или смещает его. Точно так же и работать под началом «альфа-самца» многие не хотят.
Таланты не помогут
Чрезмерное внимание на руководителях компаний сосредотачивается в том числе из-за СМИ, которым нужны яркие сюжеты для привлечения аудитории, замечает Леви. Про мало чем примечательных, но эффективных CEO интересную статью не написать — легче развлекать публику рассказами об экстравагантных руководителях. В результате создается впечатление, что главы компаний обладают какими-то необычайными качествами. «Это неофициальная игра, в которую часть руководителей играют с журналистами, — рассказывает Леви. — Если вы скажете или сделаете что-то противоречивое, мы о вас напишем, и это может повысить стоимость ваших акций, а значит, вы станете более успешными». Но в реальности такие руководители ничем не лучше других. Про CEO множества успешных компаний из списка Fortune 500 почти ничего не известно, просто потому что они сосредоточены на работе и не стремятся привлекать внимание.
Неверна, по мнению автора, и идея, согласно которой задача руководителя — набрать в команду наибольшее число талантливых сотрудников. Он ссылается на исследование, проведенное под руководством профессора французской бизнес-школы INSEAD Родерика Свааба. Оно опровергает общепринятое представление о том, что число талантливых членов команды коррелирует с ее эффективностью. Исследователи пришли к выводу, что такие сотрудники действительно способствуют повышению производительности команды, успех которой зависит от совместных действий. Но только до определенного момента, после которого преимущества от увеличения их числа снижаются, а затем рост числа таких сотрудников только вредит. Причина в том, что «звезды» начинают бороться за статус и влияние, отчего страдает общий результат. Леви рекомендует компаниям искать не только ярких сотрудников, которые склонны тянуть одеяло на себя, но и тех, кто помогает команде функционировать как единое целое.
Проблема еще и в том, что система оценки сотрудников компаний обычно выстроена таким образом, что часто упускает важность командной работы и фокусируется только на успехах отдельных работников. Поэтому те, кто стремится не к личному успеху, а к успеху команды, часто оказываются без премий и продвижения по карьерной лестнице. Вдобавок ко всему меняется и сама культура — все больше людей стремятся только к личному успеху, а не к успеху своих коллективов.
Леви высмеивает программы ведущих американских бизнес-школ, обещающих «подготовить выдающихся лидеров». Проблема с такими курсами простая: мы знаем, каким должен быть хороший программист или хороший врач, но общепризнанное понимание, каким должен быть хороший лидер, отсутствует. Леви ставит под сомнение полезность оценки лидеров по таким категориям, как «искренность» и тому подобным популярным критериям, поскольку их невозможно объективно измерить и оценить.
Это открытие тем неприятнее, что многие программы MBA годами учат лидерству, приводя в пример хрестоматийные фигуры Стива Джобса, Джека Уэлча и Билла Гейтса и приписывая им качества из упомянутых выше наборов. Теперь, выходит, учиться этим качествам нет смысла. Так что же, у лидеров совсем нет общих черт?
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Тайна лидерства
Леви подчеркивает, что основную часть работы команда обычно делает без непосредственного контакта с лидером. Поэтому важна динамика взаимодействия между членами команды. Соответственно, задача руководителя — достигать цели, обеспечивая наиболее эффективную работу. Как этого добиться?
Обобщая наиболее важные научные работы, посвященные лидерству, Леви называют всего одну черту, которая встречается в большинстве исследований. Любой результат создает группа людей, напоминает ученый. А люди могут принести наибольшую пользу, когда работают в хорошо функционирующей команде. Создать максимально благоприятные условия для такой работы и есть главная задача руководителя. Фактически лидер — это тот, кто умеет показать подчиненным, как именно каждый из них выиграет от совместной работы. Умение донести это до людей и заставляет их идти за вами.
В процессе бесед с руководителями компаний Леви также пришел к выводу, что главная черта успешного лидера — это способность убедить, что под его руководством в компании они могут многого достичь. Это как раз и делает команду наиболее продуктивной. «Мы идем за кем-то, потому что чувствуем, что можем получить что-то новое», — отмечает он. Успешный лидер дает сотрудникам понять, что с ним они будут больше зарабатывать, их карьера будет более успешна и им будут завидовать.
Получается, что готовность идти за лидером вызвана вполне прагматическими причинами — людям нужны не зажигательные речи, не пресловутое «умение вдохновлять», а понимание, что именно они выиграют, если согласятся на то, что предлагает руководитель. Это переворачивает широко распространенные в бизнес-книгах представления о лидерстве: не сила харизмы, а частный интерес, не визионерство в рамках всей планеты, а привлекательная картинка будущего для каждого коллеги.
Например, это открытие противоречит популярной в бизнес-школах мира теории трансформационного лидерства. Согласно идеям американского психолога, исследователя менеджмента Бернарда Басса, лидер способен вдохновить последователей превзойти личные интересы ради целей организации. Для этого ему требуется пресловутая харизма. В действительности, получается, нужно не заставлять работников забывать о своих интересах, а напротив, думать в первую очередь именно о них.
Любопытно, что реальные достижения такого руководителя могут быть вовсе не выдающимися. Однако ощущение лучшего будущего, которое он дает сотрудникам, все равно привлекает к нему людей. Но как сформировать такое ощущение у подчиненных?
По мнению Леви, для этого в первую очередь нужно создать психологический комфорт и укрепить чувство принадлежности к компании. «Если люди боятся осуждения или наказания, они не высказывают идей и избегают рисков, — пишет он. — Когда члены команды чувствуют себя в безопасности, они открыто высказываются и учатся на ошибках». Как подчеркивает автор, когда люди чувствуют, что их принимают и ценят, они прилагают больше усилий, идут на больший риск и быстрее справляются с неудачами. «Без чувства принадлежности к команде сотрудники отстраняются от работы, даже если талантливы», — отмечает он. Один из сотрудников Илона Маска, слова которого приводит Леви, так описал плюсы и минусы в работе с ним: «У меня был выбор между выгоранием и скукой, и я предпочел выгореть, потому что верил в свою миссию».
Среди практических советов руководителям, которые дает Леви: реже отвлекать сотрудников от работы, особенно по незначительным вопросам. Он предлагает исходить из «правила необходимости»: если в совещании нет острой нужды, значит, есть необходимость его не проводить, чтобы дать сотрудникам больше времени на спокойную работу. Точно так же, если нет нужды в участии кого-то во встрече, его необходимо от участия в ней освободить — опять же чтобы не отвлекать от того, чем он непосредственно занимается.
Но вместо всего этого руководители часто только создают проблемы команде — занимаются микроменеджментом, игнорируют сотрудников, дают противоречивые указания, а самое главное — устанавливают слишком жесткий контроль за рабочим процессом, не понимая, что основную работу делают не они, а команда.
Интересно, что в России описанное Леви настоящее лидерство — редкость. Об этом регулярно говорят и кадровики, и сами сотрудники, отмечающие, что они движутся из ниоткуда в никуда: не растут ни карьерно, ни финансово, ни профессионально. Опубликованное в 2024 году исследование Русской школы управления (РШУ) показало, что одна из главных причин — слабое управление: среди факторов, мешающих их развитию, сотрудники называют неясные критерии продвижения (32%), недостаточную поддержку со стороны руководства (22%), отсутствие программ обучения и развития (17%). Менеджерам попросту некуда звать за собой: часто они открыто признают, что их сотрудники и через пять лет работы останутся на тех же должностях и с теми же функциями.
Животное внутри лидера
Некоторые эксперты полагают, что аналогии с животным миром в вопросах лидерства все же не так далеки от реальности. Они указывают, что инстинкты, которые унаследовал современный человек от своих прародителей, по-прежнему работают и в значительной степени управляют нашим поведением. Норвежский зоолог и сравнительный психолог Торлейф Шельдеруп-Эббе еще в 1921 году описал ставший впоследствии знаменитым эксперимент с курами. Если поместить несколько птиц в один курятник, то сначала они будут бороться друг с другом, но потом установят иерархию и успокоятся. Та же картина и у других стайных животных, в том числе голубей, крыс, волков, оленей и горилл. Самые сильные первыми будут получать доступ к пище и другим благам. Иерархия позволяет не тратить силы на ненужную борьбу за ресурсы, поскольку исход этой борьбы уже предопределен — самые высокие позиции заняли самые сильные особи, отстоявшие свое место. Поэтому группе в целом иерархия выгодна, хотя кто-то и обделен. Альтернатива иерархии — постоянные конфликты и хаос.
