В Японии расцвел рынок сервисов увольнения по доверенности. В чем секрет
Японцы теперь увольняются через посредников — сервисы увольнения по доверенности. Это указывает на масштабный управленческий сбой. Сергей Шапошников (Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ) — о том, какие уроки из опыта японцев могут вынести управленцы в России
Фото: Chris McGrath / Getty Images
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
С темами и спикерами можно познакомиться здесь.
Японцы все чаще увольняются через посредников
В Японии развивается рынок услуг так называемого сервиса увольнения по доверенности (taishoku daikou sabisu). Согласно данным японской консалтинговой компании Persol Research and Consulting, в 2025 году около 5,1% всех уволившихся работников использовали такие сервисы, что эквивалентно примерно одному случаю на 20 увольнений. По данным исследования Tokyo Shoko Research, опубликованного в апреле 2026 года, с января 2024 года 8,7% японских компаний сталкивались с увольнениями через посредников, а среди крупных компаний показатель достигает 21,3%. Это свидетельствует о распространении и закреплении практики.
Однако наиболее неожиданный результат связан не с масштабом использования сервисов, а с профилем пользователей. Клиенты таких сервисов необязательно менее ответственные или менее вовлеченные сотрудники. Напротив, как отмечают аналитики, они чаще сильнее ориентированы на команду, переживают, что их уход навредит коллегам, и демонстрируют высокий уровень ответственности.
«Предал коллектив»: почему японцам трудно поговорить с начальником лично
Посредники берут на себя общение с работодателем и превращают эмоционально сложную ситуацию в формальную процедуру. Сотрудник принимает решение, но не участвует в его реализации. Он передает весь процесс общения внешней стороне.
Рост популярности сервисов увольнения по доверенности в Японии можно было бы объяснить местной культурой избегания конфликтов. Однако это слишком однобокий взгляд. В действительности речь идет о глубинной проблеме.
В японской корпоративной культуре увольнение расценивается как нарушение групповой гармонии. Во многих компаниях процедура требует согласования с руководителем и может сопровождаться давлением. Значительная часть сотрудников не может напрямую заявить об увольнении, а более 40% опасаются, что работодатель будет препятствовать уходу или уже сталкивались с этим.
Это приводит к устойчивому разрыву между декларируемыми (например, «хочу попробовать новую работу» или «стремлюсь к карьерному росту») и реальными причинами ухода сотрудников, среди которых фигурируют проблемы в отношениях с руководством и коллегами, неудовлетворенность оплатой труда и тревога за будущее компании. Сотрудники оказываются в ситуации, где они юридически свободны уйти, но психологически не готовы инициировать этот процесс напрямую.
Типовые мотивы обращения к сервисам увольнения по доверенности подтверждают эту логику. По данным HR-платформы Miidas, в числе основных — страх реакции окружающих, стигматизация, опасение быть воспринятым как предатель, давление со стороны компании, желание немедленно выйти из токсичной среды, а также раннее разочарование после трудоустройства.
Однако здесь важны не столько причины, сколько сам сценарий поведения. Сервис используется там, где увольнение перестает быть обычной управленческой процедурой и превращается в эмоционально опасное взаимодействие.
Важно отметить, что теория менеджмента рассматривает организацию как систему координации через коммуникацию. Честер Барнард и Герберта Саймон — американские исследователи, ставшие классиками теории менеджмента, — указывают на то, что сотрудники способны вступать в диалог, обсуждать решения и действовать в рамках формальных и неформальных каналов взаимодействия. Согласно их логике, увольнение — рациональный акт, где сотрудник оценивает альтернативы, принимает решение и сообщает о нем работодателю. Однако в японских компаниях эта логика ломается.
Зумеры и технологии: почему сервисы увольнения по доверенности стали популярны именно сейчас
Если в Японии всегда было непросто уволиться, почему же сервисы увольнения по доверенности появились и стали пользоваться спросом именно сейчас? Есть три причины.
Во-первых, модель поведения работников сильно изменилась. Ранее конфликт между работодателем и работником, желающим уволиться, либо разрешался через прямую коммуникацию, либо подавлялся. Но сегодня на рынок труда вышли зумеры, которые значительно легче относятся к смене работы и в меньшей степени готовы терпеть стрессовые и неблагоприятные условия труда.
Во-вторых, на фоне сокращения трудоспособного населения и устойчивого дефицита кадров японский рынок труда все больше приобретает черты «рынка работника», где сотрудники обладают более сильной переговорной позицией, а компании вынуждены активнее конкурировать за удержание персонала.
В-третьих, развитие технологий позволило быстро масштабировать сервисы увольнения по доверенности, превратив их из нишевого решения в доступный инструмент. По данным New One, среди молодых работников уровень осведомленности о сервисе увольнения по доверенности стал практически всеобщим. Так, среди новых сотрудников 94,2% знают о существовании таких услуг, а каждый четвертый допускает возможность их использования. При этом 81% не относится к такому способу увольнения негативно, что показывает нормализацию механизма на уровне повседневного трудового поведения.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Макс», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Инновации и закостенелость: в чем парадокс японского бизнеса
На этом фоне особенно заметен парадокс: японские компании инвестируют в цифровую трансформацию и декларируют гибкость, но базовые модели взаимодействия внутри организаций почти не меняются. То есть технологически продвинутая компания может оставаться коммуникативно закрытой.
Встает вопрос о трансформации традиционной модели занятости в Японии. Долгое время пожизненный наем, высокая лояльность и сильная групповая идентичность обеспечивали стабильность и низкую текучесть кадров. Однако в условиях демографического спада, дефицита рабочей силы и ускорения изменений эта модель начинает давать сбои: снижается скорость принятия решений, усиливается зависимость от иерархий, а конфликты все чаще уходят в скрытую форму.
Парадокс в том, что институциональные механизмы, которые обеспечивали устойчивость японских компаний, сегодня могут ограничивать их адаптивность. В этом смысле сервис увольнения по доверенности становится не просто HR-феноменом, а индикатором изменения логики трудовых отношений — от прямой коммуникации к опосредованной.
Это, в свою очередь, заставляет иначе взглянуть на транзакционные издержки в современных организациях. В классической логике Оливера Уильямсона под ними понимаются временные, финансовые и организационные затраты. Но практика увольнений в Японии демонстрирует, что в ряде случаев решающую роль играют не экономические, а эмоциональные издержки, среди которых страх конфликта, давление со стороны руководства, внутренние нормы лояльности и риск социального осуждения. Если сотруднику проще заплатить посреднику, чем поговорить с руководителем, это означает, что стоимость коммуникации внутри организации стала критически высокой. Это управленческий сбой. А значит, роль менеджера также требует переосмысления. Он должен выступать не только координатором задач, но и гарантом пространства, в котором возможен безопасный и честный диалог.
Увольнение — лишь карьерный этап: чем японская практика интересна российским менеджерам
На первый взгляд может показаться, что феномен сервиса увольнения по доверенности — исключительно японская история, связанная с местной культурой и особенностями трудовой этики. Однако проблема значительно шире, и она не только о национальной экзотике, а о высокой стоимости коммуникации внутри организации. В этом смысле российский контекст оказывается гораздо ближе к японскому, чем может показаться.
С точки зрения законодательства российский сотрудник может уволиться, не встречаясь с руководителем лично. Трудовой кодекс не запрещает направлять заявление об увольнении по любым каналам (например, заказным письмом с уведомлением, телеграммой, электронным письмом при наличии электронного документооборота у работодателя). То есть формально оформить увольнение дистанционно можно (даже через доверенное лицо). Однако на практике разговор об увольнении остается эмоционально сложным.
Ключевую роль играет российская управленческая культура, где руководители имеют значительные формальные (оценки, приказы) и неформальные (распределение работы, отношения в коллективе) рычаги влияния. В связи с этим работники часто расценивают заявление об уходе как потенциальный конфликт, поэтому часто откладывают разговор или стараются уйти от него, оформляя уход «по шаблону» (лишний раз не споря).
При этом в российских коллективах зачастую негативно относятся к открытой критике условий труда или прямому отказу выполнять задания руководства. А руководство воспринимает увольнение как «сбой» в организации, а не как естественный этап карьеры. Все это усиливает чувство неопределенности, сотрудник не знает, как именно сообщить об уходе, и потому предпочитает формулировать причины ухода формально.
Это не столько юридическая, сколько управленческая проблема, высокая стоимость коммуникации снижает честность диалога и превращает увольнение из обычной HR-процедуры в эмоционально сложное и рискованное взаимодействие. Отсюда «тихий уход», избегание прямого разговора, формальное заявление без реальной обратной связи, увольнение через отдел кадров вместо непосредственного руководителя.
Главный урок, который российские менеджеры могут вынести из японского опыта, состоит в том, что им следует переосмыслить сам процесс расставания с сотрудником: создавать атмосферу доверия, поощрять открытость мнений и демонстрировать, что увольнение ради лучших условий не является «предательством» компании. Менеджер должен выступать не только координатором задач, но и гарантом безопасной обратной связи. Иначе сервисы увольнения по доверенности могут появиться и у нас.
По-настоящему зрелая организация определяется не только способностью удерживать людей, но и способностью отпускать их без давления.