Почему футбольный клуб управляет людьми эффективнее, чем ваша корпорация
Современный футбол давно превратился в лабораторию управления: клубы используют аналитику для оценки сотрудников, принятия решений, найма и развития команд. Кирилл Зубов («Экопси») рассказывает, какие из этих практик уже работают в бизнесе
Фото: Elsa / Getty Images
Если чемпионат мира — спортивное шоу, то современный клубный футбол давно превратился в высокотехнологичную индустрию, которая по уровню аналитики и управления во многом опережает традиционный бизнес.
Разберем, в чем большой футбол уже обогнал крупные компании и какие практики бизнесу стоит взять на вооружение.
Урок 1. Оценка результата: от интуиции к xG
Представьте двух стрелков. Один стреляет по неподвижной мишени с нескольких метров, другой — с большого расстояния и в движении. Оба попадают один раз, и руководитель делает вывод: эффективность одинаковая — 100%.
Такой подход кажется абсурдным. Однако еще 30 лет назад футбол оценивали схожим образом: главным показателем было количество ударов, хотя удар по пустым воротам с 2 м и попытка с 40 м через нескольких защитников имеют совершенно разную вероятность стать голом.
Ответом стала метрика xG (Expected Goals, ожидаемые голы). Она оценивает вероятность гола для каждого удара с учетом расстояния до ворот, угла, положения защитников, типа передачи и других факторов. Иными словами, xG измеряет не количество ударов, а качество созданных моментов.
Например, удар по пустым воротам с двух метров имеет xG около 0,9: гол здесь ожидаем, а промах считается ошибкой. Удар с 40 м через нескольких защитников — около 0,04. Даже если он завершится голом, строить тактику на поиске подобных эпизодов нельзя. Успешные команды создают моменты с высокой вероятностью взятия ворот.
Сумма xG показывает, сколько голов команда должна была забить при среднем уровне реализации. Если за матч набрано 2,5 xG, значит, по качеству моментов команда «наиграла» примерно на два-три гола независимо от счета. Именно поэтому xG помогает отделить качество игры от случайности.
Как это связано с бизнесом
Представим трех менеджеров по продажам. Первый работает с «горячим» лидом: клиент уже готов к покупке, вероятность сделки составляет около 90%, и контракт на 1 млн руб. закрывается практически без усилий.
Второй самостоятельно находит клиента, формирует потребность и заключает сделку на ту же сумму, хотя вероятность успеха на старте была всего 10%.
Третий участвует в тендере, где фаворитом изначально был конкурент. Ему удается существенно повысить шансы компании на победу, однако контракт все же получает другой участник. Формально результат — нулевая выручка, хотя менеджер значительно укрепил позиции компании для будущего сотрудничества.
Если оценивать только итоговую выручку, первые два сотрудника выглядят одинаково успешными, а третий — неэффективным. Однако такой подход не учитывает сложность задач и качество работы. В результате первый менеджер привыкает работать только с простыми сделками, второй демотивируется, а третий может отказаться от правильной стратегии или вовсе уйти из компании.
Та же ошибка возникает, когда случайный успех принимают за закономерность. Например, менеджер заключает сделку после холодного звонка генеральному директору компании-конкурента в воскресенье вечером. Вероятность такого исхода минимальна, поэтому строить процесс на подобных исключениях нельзя.
Современная аналитика позволяет избежать подобных ошибок. Для отдела продаж можно построить модель, оценивающую вероятность заключения каждой сделки с учетом типа продукта, категории клиента, состояния рынка, этапа переговоров и других факторов. Подобные скоринговые модели давно используются в маркетинге и все активнее применяются в продажах.
Например, Salesforce оценивает не только количество закрытых сделок, но и «здоровье» воронки продаж и вероятность прохождения каждого этапа. Это позволяет объективнее оценивать работу менеджеров, в том числе при сложных сделках.
Главный вывод выходит далеко за рамки футбола. Бизнесу важно оценивать не только конечный результат, но и качество решений, вероятность успеха и прогресс. Интуиция и опыт руководителей важны, но должны подкрепляться аналитикой.
Урок 2. Работа в команде: ценность неочевидных ролей
Говоря о футболе, мы обычно вспоминаем звезд: Месси, Роналду, Пеле. В центре внимания всегда те, кто забивает голы или спасает команду. Однако победы невозможны без игроков, которые создают моменты, отрабатывают в обороне и выполняют большой объем незаметной работы.
Долгое время статистика также оценивала лишь самые заметные действия — голы и сейвы. Затем появились ассисты — голевые передачи. Но и этого оказалось недостаточно: если полузащитник отдал идеальный пас, а нападающий промахнулся, качество действия в статистике никак не отражалось. Поэтому начали учитывать созданные моменты — передачи, после которых последовал удар, а затем появился показатель xA (Expected Assists, ожидаемые голевые передачи) — аналог xG для оценки качества пасов.
Следующим шагом стала оценка действий без мяча. Игрок может увести за собой защитников, освободить пространство для партнера или открыть зону для атаки — именно такие действия часто становятся предпосылкой гола. Для этого разработали модель xThreat (Expected Threat, ожидаемая угроза). Поле делится на множество зон, каждой из которых присваивается вероятность того, что владение мячом приведет к опасной атаке. Это позволяет оценивать, как практически любое действие футболиста увеличивает вероятность гола, даже если оно не заканчивается ударом. Для анализа игры без мяча также используют трекинговые системы, фиксирующие перемещения игроков в реальном времени.
Как это связано с бизнесом
Лучшие сотрудники далеко не всегда те, кто напрямую приносит выручку. Нередко решающий вклад в успех вносят те, кто создает условия для работы остальных. Влияние бухгалтера на EBITDA, руководителя проекта на качество разработки, а внутренних сервисных подразделений на эффективность бизнеса сложнее измерить, но от этого оно не становится менее значимым. Отсутствие таких метрик может приводить не только к демотивации сотрудников, но и к ошибочным управленческим решениям.
Поэтому бизнесу важно измерять не только очевидные показатели. Многие компании по-прежнему ограничиваются финансовыми метриками, хотя данные о вовлеченности сотрудников, качестве взаимодействия между подразделениями или уровне лояльности клиентов помогают раньше выявлять проблемы и принимать более обоснованные решения. Особенно ценны такие показатели, если анализировать их вместе с бизнес-результатами.
Оценивая вклад каждого сотрудника в общий результат, компания получает более объективную картину эффективности команды. Как и в современном футболе, итог зависит не только от тех, кто забивает голы, но и от тех, кто создает условия для победы.
Урок 3. Отбор персонала: от «чуйки» к дата-сайенс
Стоимость трансферов в современном футболе исчисляется десятками и сотнями миллионов евро. Рекордный переход обошелся в €222 млн, а к стоимости игрока добавляются агентские комиссии, зарплата и бонусы. При таких суммах неудивительно, что именно подбор игроков стал одной из самых технологичных областей футбола.
Если раньше клубы во многом полагались на опыт тренеров и мнение агентов, то сегодня решение о трансфере принимается на основе данных. Аналитики оценивают сотни показателей: технические и физические характеристики игрока, его эффективность относительно других футболистов лиги, стиль игры, тепловые карты перемещений и даже особенности поведения вне поля. Это позволяет не просто оценить уровень игрока, а понять, насколько он подходит под игровую модель конкретной команды и как быстро сможет адаптироваться.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Как это связано с бизнесом
В бизнесе процесс найма зачастую остается менее системным. Компании проводят несколько этапов интервью, однако они не всегда помогают объективно оценить будущую эффективность сотрудника. Гораздо полезнее анализировать не только профессиональный опыт, но и психометрический профиль, компетенции, ценности, способность работать в конкретной корпоративной среде и решать реальные рабочие задачи. Такой подход помогает снизить вероятность ошибки при найме, сократить текучесть в первый год работы и ускорить выход сотрудника на полную эффективность.
Еще один важный урок футбола — оценивать не человека в целом, а его соответствие конкретной роли. Клубы подбирают игроков под определенную игровую модель, а не только под позицию на поле. Аналогичный подход становится актуальным и для бизнеса. В условиях, когда требования к должностям быстро меняются, компании все чаще нанимают людей с учетом их сильных сторон и потенциала, а окончательную роль определяют уже после выхода в команду.
Урок 4. Культура превыше всего
В 2015 году Юрген Клопп возглавил «Ливерпуль», который уже 25 лет не выигрывал чемпионат Англии. Новый тренер начал не с тактики, а с изменения культуры команды. В первом интервью он заявил: «Мы должны превратиться из сомневающихся в верующих». Его задача заключалась в том, чтобы заменить пораженческий настрой культурой победителей.
Изменения затронули не только тренировочный процесс. Команда перешла на новую систему питания, основанную на рекомендациях нутрициологов, игроки стали больше взаимодействовать друг с другом и персоналом клуба, ошибки перестали восприниматься как повод для наказания, а поиск конкурентных преимуществ стал частью повседневной работы. Именно при Клоппе «Ливерпуль» первым нанял специализированного тренера по вбрасыванию аутов. Тогда это выглядело экзотикой, но вскоре команда стала лучшей в лиге по сохранению мяча после ввода его из аута.
Результат не заставил себя ждать. В 2019 году «Ливерпуль» выиграл Лигу чемпионов, а в 2020-м впервые за 30 лет стал чемпионом Англии.
Как это связано с бизнесом
Этот пример показывает, что даже сильный состав не гарантирует успеха, если сотрудники работают в токсичной среде. То же справедливо и для бизнеса. Корпоративная культура — это не набор ценностей на сайте компании, а система, определяющая, какое поведение поощряется ежедневно. Если компания декларирует командную работу, но оценивает сотрудников только по индивидуальным KPI или говорит о клиентоориентированности, но вознаграждает исключительно личные результаты, реальная культура будет противоречить заявленным принципам.
Поэтому трансформацию бизнеса стоит начинать не только с процессов и технологий, но и с культуры. Именно она определяет, смогут ли сотрудники стабильно достигать высоких результатов или успех останется вопросом удачи.
Футбол давно перестал быть просто игрой. Сегодня это индустрия, где решения принимаются на основе данных, а успех строится на системной работе команды, а не отдельных звезд. Для бизнеса главный урок прост: устойчивые результаты появляются там, где выстроены правильные процессы, объективные метрики и культура, поддерживающая нужное поведение.