Как понять, что сотрудник не заинтересован в росте, и что с этим делать
Не каждый сотрудник хочет расти по вертикали, и это не всегда повод для тревоги. Эксперты объясняют, в каких случаях отсутствие амбиций — просто осознанный выбор, а когда за ним скрываются выгорание или проблемы в команде
Фото: РБК
Как руководителю определить, что его подчиненный не заинтересован в росте по вертикали
Есть несколько признаков, по которым руководитель может понять, что сотрудник не стремится к росту по вертикали. Бизнес-психолог Алена Никольская выделяет три главных: они помогают отличить человека, которому действительно комфортно на своей позиции, от того, кто просто не готов брать на себя больше.
1. Делает фокус на рутине
Сотрудник гордится тем, что выполняет ровно тот объем работы, который прописан в его должностных обязанностях. Он не заинтересован в том, чтобы как-то улучшать процессы, и выполняет все строго по инструкции.
2. Не задает вопросы о будущем
Даже в разговоре один на один с руководителем. Если прямо спросить о карьерном росте — скорее всего, сотрудник ответит, что ему это неинтересно.
3. Ценит стабильность
Человек не срывает сроки работы и делает ее качественно. Он не боится рутинных задач, но при этом плохо справляется с дополнительной нагрузкой.
«Здесь важно не путать сотрудника, который в принципе никогда не хотел развиваться, с выгоревшим сотрудником. Например, если раньше человек проявлял инициативу, брал на себя сложные проекты, а теперь даже простые задачи не выполняет в срок, с ним стоит об этом поговорить», — предупреждает бизнес-психолог Алена Никольская.
В таком разговоре руководителю стоит задать несколько простых вопросов:
- Что больше всего нравится в работе? Какие задачи приносят удовольствие?
- Что хотелось бы поменять, добавить или убрать?
- Каких задач хотелось бы делать больше?
Если человек отвечает спокойно, без негатива и дает четкие ответы, скорее всего, с ним все в порядке.
«Выгорание, как правило, избирательно: человек теряет энергию к работе в целом, но может сохранять интерес к чему-то за ее пределами — хобби, другим проектам, личной жизни. Отсутствие амбиций обычно устойчиво именно в отношении будущего и развития и не затрагивает остальную вовлеченность в текущие задачи», — объясняет бизнес-тренер и основатель Business Relations Владимир Герасичев.
Эксперт рекомендует обратить внимание на поведение сотрудника после паузы в работе (например, отпуска) или снижения нагрузки. Если после отдыха человек «оживает» и снова проявляет интерес, это была усталость. Если ничего не меняется даже после паузы, дело не в усталости, а в более устойчивом отношении к своему будущему в компании.
Не все сотрудники хотят расти по вертикали, потому что вертикаль — не единственный способ карьерного роста. Человек может быть гуру в своей области, к которому приходят за советом, и получать от этого удовольствие. Ему достаточно того, что его знания ценятся и его признают профессионалом.
В такой роли сотрудник может быть наставником, передавать опыт и влиять на качество работы команды, но при этом не хотеть становиться руководителем. «Скрипач может быть лучшим в своем деле и не хотеть стать дирижером, и это нормально. Его ценность в уникальном мастерстве, а не в должности», — объясняет Алена Никольская.
Какие управленческие ошибки убивают желание сотрудника развиваться?
Тимур Рамазанов, бизнес-тренер, эксперт Business Relations, выделяет 5 таких ошибок.
1. Не давать обратную связь
Человек просто не понимает, куда ему двигаться, и перестает пытаться что-либо делать.
2. Путать контроль с доверием
Если каждое действие проверяется и перепроверяется, сотрудник начинает делать ровно столько, сколько нужно.
3. Давать задачи без контекста
Когда говорят «сделай», но не объясняют зачем. Это самый быстрый способ убить вовлеченность сотрудника.
4. Не замечать изменения
Когда человек перестает предлагать идеи, а руководитель этого не видит — это сигнал, что сотрудник уже вышел из процесса.
5. Выдавать желаемое за действительное
Когда руководитель думает, что раз он что-то сказал, то так оно и есть.
Когда нежелание сотрудника расти может стать проблемой для компании
Здоровой команде нужен баланс, отмечает Владимир Герасичев. В любой рабочей системе должны быть и люди-моторы, которые двигают процессы вперед, и тихие аналитики — более спокойные сотрудники, которые отвечают за баланс в команде. Если в компании все вдруг начнут конкурировать за высокий пост, то начнется хаос.
Если сотрудник стабильно делает свою работу, не срывает сроки и не мешает команде, отсутствие карьерных амбиций само по себе не является сигналом тревоги. В такой модели человек может быть сильным и надежным исполнителем, а компания — получать предсказуемый результат без лишнего давления на его мотивацию.
Проблема возникает в том случае, когда от сотрудника ждут не только качественного выполнения обязанностей, но и большей включенности: чтобы он замечал узкие места, предлагал улучшения и при необходимости брал на себя дополнительные задачи.
Еще один важный маркер — отношение к самой работе. Если сотрудник теряет интерес к задачам, начинает вдруг выпадать из базовых процессов, хуже взаимодействует с коллегами и болезненно реагирует на любые изменения, речь уже идет не о спокойной стабильности, а о снижении вовлеченности.
В такой ситуации руководителю важно не делать выводы на эмоциях, а сначала разобраться, что именно произошло: человек выгорел, ему стало тесно в текущей роли или он действительно потерял интерес к работе и с ним пора расстаться.
Как подчеркивает Владимир Герасичев, в подобных случаях нужен честный разговор один на один — без упреков и давления, но с прямыми вопросами о том, что изменилось, чего не хватает и что мешает работать как раньше. Иногда этого разговора достаточно, чтобы понять, в чем реальная проблема (в человеке, нагрузке, ожиданиях или самой компании).
Дальше у руководителя может быть два сценария:
1. Если проблема в излишней нагрузке или нехватке пространства, можно пересобрать обязанности, снизить давление или дать сотруднику больше свободы внутри текущей позиции.
2. Если после разговора становится ясно, что интерес к работе утрачен, а результаты продолжают падать, вопрос уже выходит за рамки мотивации и касается дальнейшей совместной работы.
Как считает Владимир Герасичев, универсального решения здесь нет: где-то достаточно оставить человека в его роли и не требовать от него лишнего, а где-то отсутствие желания расти становится проблемой именно потому, что компания не может позволить себе ключевую позицию без развития.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Таким образом, главный критерий простой: если сотрудник сохраняет эффективность и не тормозит команду, это нормальная рабочая модель; если же его пассивность вредит результатам, руководителю пора принимать меры — вплоть до увольнения.
Проблематично когда таких сотрудников становится большинство, предупреждает Тимур Рамазанов. Это уже признак того, что среда перестала поддерживать развитие. И здесь проблема системная, и решать ее нужно уже иначе.
Стоит ли предлагать сотруднику повышение, если он о нем не просит
Алена Никольская предлагает руководителю проанализировать работу своих подчиненного на наличие или отсутствие «спящего» лидерского потенциала. Это ключевой фактор, который поможет сделать выбор — предлагать сотруднику повышение или оставить все как есть.
Признаки скрытого потенциала:
1. Сотрудник нестандартно подходит к любым проектам
У него всегда много идей, он предлагает разные варианты решения задач, хочет все улучшать.
2. Сотрудник является «теневым» лидером
Несмотря на то что человек не занимает высокий пост, коллеги постоянно с ним консультируются, приходят с вопросами, и он дает всем дельные советы.
3. Берет на себя сложные задачи
И хорошо справляется с ними.
Признаки отсутствия скрытого потенциала:
1. Человек прямо говорит, что не хочет расти
Он хорошо выполняет свою работу, но брать на себя больше не готов.
2. Мотивирующие разговоры воспринимает как угрозу
Сотрудник, который не заинтересован в росте, ценит стабильность. Поэтому попытки замотивировать его вызовут только отторжение. Он будет отклонять не только предложения занять более высокую должность, но и пройти обучение.
Если у человека нет внутреннего запроса, то обучение, скорее всего, не даст никакого результата, подтверждает Тимур Рамазанов. Но есть исключение: когда обучение является частью изменения всей команды или нового проекта, и оно встроено в процесс, а не является разовой акцией. Тогда можно попробовать.
Важно помнить: вопрос карьерного роста нельзя решать по шаблону — все зависит от задач компании и ожиданий руководителя. Где-то нужны люди, которые готовы постоянно развиваться и тянуть команду вперед, где-то важнее надежные исполнители, на которых можно опереться в ежедневной рутинной работе.