«Команда А»: как стать боссом, на которого любят работать

Фото: Shutterstock

1. Будьте руководителем, а не контроллером

Руководитель — это человек, который способен влиять на работу всей компании. Он обладает определенной степенью свободы в принятии решений, в том числе касающихся команды. Если такой свободы нет, например процессы в компании полностью регламентированы, то руководитель на практике всего лишь выполняет функции администратора процесса или контроллера.

Основные функции руководителя еще более 100 лет сформулировал теоретик и практик менеджмента Анри Файолем.

Что делает руководитель?

— Планирует работу команды.

— Выстраивает процесс выполнения задач, то есть определяет, кто из сотрудников способен наилучшим образом выполнить ту или иную задачу.

— Формирует систему финансовой, материальной и нематериальной мотивации персонала.

— Расставляет точки контроля и корректировки действий сотрудников.

Если сказать кратко, то руководитель управляет процессом достижения целей, создавая благоприятные условия работы для каждого сотрудника в частности и для коллектива в целом. При этом он соблюдает баланс между контролем и корректировкой действий. Сергей Капица, знаменитый советский физик, сказал: «Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать». А я добавлю: не только не мешать, но и помогать.

2. Делегируйте с умом

Управлять — значит делать работу чужими руками. Может показаться: если руководитель ничего не делает своими руками, значит, он и не работает вовсе. Но это не так: тот, кто делает всю работу самостоятельно, не может управлять, у него нет на это времени и сил. Если каждый сотрудник находится на своем месте и вся команда эффективно достигает поставленных целей, значит, руководитель выполнил свою основную функцию — организовал рабочий процесс. Как сказал Питер Друкер, американский ученый в сфере менеджмента и управления: «Показатель качества управления — обычные люди, делающие необычные вещи». При этом руководитель должен не просто поручать команде однотипные задачи, а стремиться к тому, чтобы эти задачи становились сложнее. Здесь возникает риск потерять над командой контроль.

Как делегировать, чтобы этого не случилось?

— Передавайте только часть ответственности за результат. Контролируйте процесс выполнения работы и вовремя корректируйте действия сотрудника, а не просто сбрасывайте на него всю ответственность.

— Позвольте сотруднику самостоятельно принимать ряд решений — в частности, о том, как выстроить рабочий процесс, какие методы и инструменты использовать.

— Поручайте задачу конкретному человеку, а не группе людей. В противном случае ответственность за итоговый результат будет размыта. У каждого управленческого решения должны быть фамилия, имя и отчество. Как сказал Наполеон Бонапарт: «В управлении не должно быть полуответственности».

Что нельзя делегировать?

— Право принимать стратегические решения. Вовлекайте сотрудников в формирование долгосрочной стратегии и плана работ, но оставляйте финальное слово и ответственность за собой.

— Контроль за финальный результат работы. Иначе есть риск, что сотрудники начнут показывать вам «потемкинские деревни»: скрывать ошибки и выдавать желаемое за действительное.

— Наем ключевых сотрудников. Лидерская позиция руководителя держится именно на ключевых сотрудниках. Именно они транслируют остальным участникам команды принципы корпоративной культуры. Им можно и нужно делегировать самые сложные и ответственные задачи. Так они будут готовы удержать компанию на плаву в трудные времена. Кроме того, если вы передадите функцию найма ключевых сотрудников, к примеру, своему заместителю, то он может стать для них неформальным лидером. Это вам не на руку. Центр власти и влияния должен быть только один.

— Нематериальную мотивацию. В каждой компании выстроена система материальной мотивации — она едина для всех. Однако виды нематериальной мотивации каждый руководитель должен выбирать сам. Например:

• публично признавайте заслуги сотрудников;
• оказывайте эмоциональную поддержку в сложное для компании время;
• давайте развивающую обратную связь;
• корректно высказывайте критику и замечания и делайте это наедине;
• регулярно выступайте перед коллективом — например, в конце года для подведения итогов;
• держите под контролем все, что связано с внутренней коммуникацией, корпоративной культурой и выстраиванием отношений внутри компании. Если руководитель не занимает в этой области лидерскую позицию, то обязательно найдется серый кардинал, который сделает это за него.

3. Не зазнавайтесь

Руководителями чаще всего становятся амбициозные и тщеславные люди, у которых есть внутренняя вера в собственную правоту и ощущение «я знаю, как надо». А если сотрудники эту веру еще и «подкармливают», то руководителю очень легко подхватить звездную болезнь — начать ощущать себя всезнающим провидцем, который только и делает, что наставляет, оценивает, контролирует и корректирует.

Руководители со звездной болезнью любят принимать на работу заведомо слабых специалистов — тех, кто будет готов признать их беспрекословный авторитет: не станет предлагать свои способы решения поставленных задач, а будет ждать четких инструкций. Ведь инициативные сотрудники таких боссов раздражают.

Как избежать звездной болезни?

— Помните, что вы можете ошибаться.

— Нанимайте сильных сотрудников. Осознавайте, что, принимая в команду слабых сотрудников, вы избегаете удара по самолюбию, но вместе с тем отказываетесь от результативности. Не забывайте и то, что сила управленца заключается в умении завоевать уважение со стороны других сильных профессионалов.

— Не бойтесь брать на работу людей, которые лучше вас разбираются в какой-то узкой области. Как сказал Стив Джобс: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам».

— Управляйте процессами и сотрудниками, а не тешьте свое самолюбие статусом и властью.

— Помните, что каждый сотрудник в команде лучше вас разбирается в работе на том участке, за который отвечает.

— Контролируйте исполнение задач, но избегайте микроменеджмента.

Руководитель напоминает капитана корабля. Он стоит на мостике и видит картину рабочих процессов целиком, держит в фокусе стратегические цели. А каждый участник команды погружен в детали и нюансы, касающиеся своего участка работ. Добиться выдающихся результатов удастся, только если руководитель и команда работают слаженно.