Ведущий сотрудник увольняется. Что делать руководителю
Уход сотрудника, на котором держатся все важные бизнес-процессы, может быть серьезной потерей для компании. Разбираемся, как деликатно выяснить причину увольнения, в каких ситуациях нужен контроффер, а когда проще отпустить человека
Фото: Plato Terentev / Pexels
Главная задача руководителя — понять, почему сотрудник вообще принял такое решение. Только после этого можно оценить, есть ли смысл его удерживать и в каких случаях компания способна пойти на уступки.
Бизнес-психолог Алена Никольская советует не начинать разговор с претензий и вопросов вроде: «Почему ты уходишь?» или «Что вдруг такое случилось?». Вместо этого сначала стоит показать сотруднику, что его вклад действительно замечают и ценят.
Например, можно сказать: «Именно ты закрыл проект вовремя, хотя все думали, что это невозможно». После этого стоит спокойно объяснить, что руководителю важно понять причину решения: «Мне правда важно понимать, что сейчас с тобой происходит. Как считаешь, можно ли что-то поменять, чтобы работа приносила тебе больше удовольствия?».
Важно слушать сотрудника и не давить на него, а затем предложить вместе поискать решение.
Очень важно внимательно выслушать все претензии, не перебивать, не спорить и не оправдываться. После такого разговора вам станет понятно, можно ли вообще изменить ситуацию.
Когда лидеру следует мотивировать сотрудника остаться
Алена Никольская считает, что пытаться удержать сотрудника имеет смысл в этих случаях:
- если причиной ухода стала конкретная проблема, которую можно исправить (например перегруз по задачам);
- если специалист действительно обладает уникальной экспертизой и его трудно заменить (на поиск и обучение нового сотрудника уйдет слишком много времени);
- если решение было принято на эмоциях;
- если сотрудник уходит в никуда.
Последний вариант, по мнению эксперта, может быть признаком выгорания. В такой ситуации повышение зарплаты или новая должность проблему не решат. Сначала человеку нужно дать возможность восстановиться: например, предоставить отпуск на две недели, а уже затем возвращаться к разговору об его увольнении.
Альбина Яхина, эксперт Business Speech, считает, что определенно стоит попытаться удержать того специалиста, который выполняет большой объем работы, приносит компании значимый результат или отвечает за критически важные задачи.
Особенно если в разговоре с вами сотрудник сомневается, эмоционально рассказывает о проблемах и предлагает возможные улучшения.
«Даже резкий разговор может быть позитивным признаком: человек еще неравнодушен, у него «болит сердце» за работу и компанию. Иногда заявление об увольнении становится последним способом достучаться до руководства», — объясняет эксперт.
Стоит вместе с ним сравнить условия в нынешней компании и той, которая предложила ему оффер. Возможно, по совокупности факторов текущая работа окажется для сотрудника привлекательнее.
Когда руководителю лучше отпустить сотрудника
Альбина Яхина считает бессмысленным удерживать сотрудника, который уже давно потерял интерес к работе и выполняет только необходимый минимум задач.
Кроме того, иногда компания объективно не может предложить человеку нужные условия. Например, если оклад в организации объективно ниже рынка, а сотруднику предложили значительно больше.
Психолог Жанна Водолажская отмечает, что после долгих уговоров может наступить дисбаланс в отношениях. Сотрудник начинает ощущать свою незаменимость, а руководитель — зависимость от конкретного человека. Для компании это опасная модель.
«Ни одна организация не способна удержать абсолютно всех сотрудников. Иногда компания просто перестает быть тем местом, где человек может реализовать свои амбиции. И это нормально», — говорит психолог.
Алена Никольская также подчеркивает, что решение об удержании должно зависеть от реальной причины ухода. Если изменить ее невозможно, руководителю лучше не давать обещаний, которые компания не сможет выполнить.
Контроффер действительно может решить проблему, если сотрудника в целом устраивает работа, а единственной причиной ухода стала низкая зарплата.
Например, специалист долго не мог добиться повышения, нашел работу с подходящим доходом и сообщил об увольнении. В таком случае справедливое повышение может изменить его решение.
Но иногда сотрудник получает предложение от другой компании, чтобы использовать его как инструмент давления на нынешнего работодателя. Если такой прием сработал один раз, человек может попытаться повторить его снова.
Кроме того, материальная мотивация действует ограниченное время. К более высокой зарплате сотрудник постепенно привыкает, а если помимо денег его не устраивали отношения с руководителем, нагрузка или отсутствие перспектив, повышение устранит только один из симптомов.
Сотрудник может решить, что компания была готова платить больше только после угрозы увольнения, предупреждает Жанна Водолажская. Руководитель начнет сомневаться в его долгосрочной лояльности, а другие сотрудники могут воспринять ситуацию как сигнал: чтобы добиться повышения, достаточно найти другой оффер.
«Лучше использовать контроффер только тогда, когда руководитель одновременно устраняет реальные причины ухода. Если меняется исключительно сумма в трудовом договоре, эффект обычно оказывается временным», — говорит психолог.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Как передать задачи и знания ключевого сотрудника
Если подчиненный отвечает за сложные задачи, руководителю стоит по возможности договориться об отсрочке его ухода. За это время специалист сможет передать дела, описать процессы, подготовить инструкции и помочь распределить задачи между другими сотрудниками сразу.
Параллельно следует искать замену, чтобы уходящий специалист успел передать знания новому сотруднику.
«Если увольнение одного человека способно остановить работу команды, это уже признак слабого управления. Значит, нагрузка и компетенции были распределены неравномерно, а руководитель вовремя не заметил, что один сотрудник стал единственным носителем критически важных знаний», — резюмирует Альбина Яхина.
По ее словам, рабочие процессы должны храниться в общей базе, а не в голове одного специалиста. После увольнения человек, возможно, согласится ответить на отдельные вопросы или помочь в заранее оговоренном формате, но рассчитывать на это нельзя.
Перед передачей дел нужно зафиксировать:
- какие функции выполнял сотрудник;
- с какими клиентами он работал;
- за какие проекты и задачи отвечал;
- какие обязательства и незавершенные задачи у него остались.