Почему ваши совещания бесполезны и как это исправить: 7 лайфхаков
Почти четверть руководителей считает свои совещания непродуктивными. Разбирались с экспертами, как исправить эту ситуацию. Вот список известных правил, которые мало кто соблюдает, и несколько неочевидных лайфхаков
Фото: dotshock / Fotodom / Shutterstock
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
С темами и спикерами можно познакомиться здесь.
22% опрошенных руководителей считают свои совещания малоэффективными, показало исследование Школы управления РБК, проведенное в мае 2026 года. Причем на встречи и отчетность управленцы тратят до 40% рабочего времени.
В 2024 году сервис Atlassian опросил 5 тыс. работников умственного труда и выяснил, что совещания непродуктивны в 72% случаев — они организованы так, что бесполезно тратят время команд, не помогая им достигать бизнес-целей.
Исследователи Школы управления «Сколково» в том же году подсчитали, что у 50% сотрудников на ненужные совещания, разговоры, переписку и звонки уходит два часа в день, а у 25% опрошенных — больше половины рабочего времени. Четверть респондентов ответили, что в их компаниях встречи и совещания собирают по малозначимым поводам.
Известный противник совещаний — американский миллиардер Джейми Даймон, председатель совета директоров и CEO JPMorgan Chase. В 2025 году в письме к акционерам он заявил, что совещания тормозят развитие бизнеса, поэтому их количество нужно максимально сократить.
Отказаться от встреч, которые можно заменить письмом, — очевидно полезная идея. Но когда без совещаний точно не обойтись, важно соблюдать правила, которые помогут сделать их короче и продуктивнее. Вот некоторые из них.
1. Оставлять между встречами 5–10 минут
Лидия Урывская, бизнес-тренер, преподаватель бизнес-школ и эксперт Школы управления РБК позаимствовала эту практику у представителей помогающих профессий.
«Психологи, репетиторы, тьюторы и другие эксперты часто проводят не часовые консультации, а 50- или 55-минутные. Высвободившееся время они используют на то, чтобы переключиться с кейса предыдущего клиента и восстановить силы. Я сама начала использовать этот подход и советую своим клиентам-руководителям делать паузу между встречами. Ведь каждая встреча для управленца — это погружение в новый вопрос, выработка и принятие решения. А это требует значительной концентрации и когнитивных ресурсов», — говорит Урывская.
Того же подхода придерживается Дмитрий Александров, руководитель подразделения технологических решений операционных и B2B-продуктов «Яндекса». Для экономии времени он рекомендует взять за правило — уменьшать планируемую продолжительность встречи на 5 минут: «Если для обсуждения хватит 30 минут, значит, достаточно и 25. А если 25 минут не хватит, то и полчаса не спасли бы. Зато за освободившиеся 5 минут между встречами можно спокойно дойти до другой переговорки или ответить коллеге в чате».
2. Рассылать участникам напоминания
По словам Лидии Урывской, типичный день руководителя — это «красный» календарь, заполненный встречами с утра до вечера. Поэтому человеку очень легко задержаться на предыдущей встрече и забыть про следующую.
«Казалось бы, календарь должен решать эту проблему, — говорит эксперт. — Но на практике у многих моих коллег и клиентов нередко просто нет времени заглянуть в календарь».
Поэтому, согласовав встречу, Урывская сразу направляет участникам отложенное сообщение в мессенджере: «Дмитрий, добрый день! Напоминаю, что через 5 минут состоится наша встреча по запуску проекта А. Для удобства дублирую ссылку для подключения».
Благодаря этому, человек вспоминает о звонке за 5 минут до начала, а не через 5 минут вежливого ожидания. Так он может легко и быстро подключиться, так как не нужно искать ссылку в календаре.
3. Ставить четкую цель на встречу
Цель встречи нужно не только определить, но и сформулировать в виде конкретного результата: не «Обсудить…», а «Принять решение о…»
«Об этом, кажется, из каждого утюга уже рассказывали. Но, увы, я очень часто вижу что этим правилом не пользуются», — говорит Роман Дорошенко, консультант по организационному дизайну, партнер Scrum.ru и Starling&Cuttlefish, эксперт Школы управления РБК. Если цель не сформулирована, обсуждения могут затянуться, а если ее не получается сформулировать, то встречаться не нужно, считает Дорошенко.
Пока цель встречи не достигнута, нужно строго следить за тем, чтобы участники не отвлекались на другие вопросы, не приближающие к ключевому решению, советует Дмитрий Александров.
4. Контролировать состав участников
Это еще один совет из категории «все его знают, но мало кто ему следует». Поставив цель на встречу, Роман Дорошенко рекомендует критически оценить, кто из участников действительно нужен, чтобы ее достичь, а без кого можно обойтись.
«Лишние участники — лишние сложности в коммуникации или просто скучающие люди, которые бесполезно тратят свое время. А вот если вы забудете пригласить ключевых людей — например, того, кто обладает полномочиями, чтобы принять решение, — то и сама встреча пройдет впустую», — говорит эксперт.
Важно учесть не только необходимость присутствия участников, но и их количество. «Когда на встрече больше 7–8 человек, становится сложно управлять обсуждением», — уверен директор по развитию бизнеса «Авито Услуг» Андрей Чижов.
5. Убедиться, что все владеют нужным контекстом
Чтобы сэкономить время на встрече, ключевую для обсуждения информацию можно разослать участникам заранее. Но нужно учитывать, что не все успеют внимательно ознакомиться с материалом.
Поэтому в начале каждой встречи Андрей Чижов рекомендует убедиться, все ли участники обладают нужными данными, одинаково ли понимают цель и контекст.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
«Если это не так, лучше потратить 3–5 минут на синхронизацию. Иначе еще больше времени уйдет на то, чтобы ответить на уточняющие вопросы и устранить недопонимание», — отмечает эксперт.
6. Подготовить визуальный артефакт
Чтобы сфокусировать дискуссию на ключевом решении, можно использовать небольшой визуальный артефакт — текстовый документ, виртуальную доску со стикерами и схемами или любой другой одностраничный материал, советует руководитель бизнес‑вертикали «Рост экосистемы» «Яндекс Практикума» Вероника Кышова. По ее словам, главное, чтобы в нем были четко и кратко обозначены цель встречи, важные нюансы, возможные решения и их «стоимость» для компании. Например, сроки реализации, сложность и другие значимые для выбора параметры.
Этот материал можно транслировать для всех на экране и поделиться ссылкой с участниками, чтобы каждый мог открыть документ на своем устройстве и в ходе дискуссии возвращаться к деталям. «Такой подход помогает мне сделать обсуждение более предметным и эффективным, — говорит эксперт. — Кроме того, это снижает когнитивную нагрузку участников: когда всем сразу понятно, зачем они собрались и какое решение нужно принять, внимание можно сосредоточить на действительно важном».
7. Фиксировать результаты
Если не закрепить договоренности после того, как участники поговорили и разошлись, растет риск, что встреча окажется пустой тратой времени, напоминает Андрей Чижов. «Обязательно нужно зафиксировать следующие шаги — в личных заметках, сообщением для коллег в мессенджере или письмом на почту, тикетом в системе управления задачами. Лучше хоть как-то, чем совсем никак», — отмечает эксперт.
Этот снизит вероятность, что участники будут трактовать принятые решения по-своему, а у задач не окажется ответственных исполнителей. К тому же на следующей встрече будет проще проверить статус и убедиться, что решения стали действиями.
