Вы тратите миллионы на маркетинг. Почему новый продукт не «взлетает»
Запуск продукта — не только разработка, но и экономика: стоимость привлечения, операционные расходы и способность к масштабированию. Ошибки в GTM-стратегии напрямую бьют по прибыли. Ольга Попандопуло, дизайн-лид «Яндекса» — о том, на что обратить внимание
Фото: РБК
GTM (go-to-market) — детальный план вывода нового продукта/услуги на рынок. По сути, это система решений, которая описывает, как именно компания будет продавать продукт, где его продвигать и как обеспечить успешный запуск, минимизируя риски.
Разберем ключевые этапы GTM-стратегии и типичные ошибки на каждом из них.
Как выстроить GTM-стратегию
Этап № 1. Заранее определите метрики принятия решений.
В корпорациях большинство провалов связано не с разработкой, а с недооценкой стоимости обслуживания (cost-to-serve), сложности интеграций с legacy-системами и операционной нагрузки. Чтобы понять, где именно продукт начинает «проседать», полезно выстроить так называемое древо метрик — систему, которая раскладывает конечный результат на последовательные этапы пользовательского пути.
Поясню на примере своей работы в сервисе «Места», где целевым действием было бронирование услуги через платформу.
— Определите конечную цель. В нашем случае бронирование мест — например, в кафе. Это главный показатель, ради которого существует весь сценарий.
— Разложите цель на этапы поведения пользователя. Бронирование проходит через несколько стадий:
- аудитория (Users) — сколько пользователей зашли в продукт;
- исследование (Discovery) — начали ли исследовать сервис: искать, открывать категории, смотреть карту;
- оценка (Consideration) — выбрали ли конкретную организацию, перешли в карточку, изучили детали;
- конверсия (Conversion) — завершили ли бронирование.
Это и есть отражение реального пути клиента.
— Проанализируйте, на каком этапе возникает сбой. Если количество бронирований снижалось, мы изучали:
- снизился ли интерес на этапе Discovery;
- не ухудшилась ли релевантность выдачи;
- доверяют ли пользователи карточке;
- не возникают ли сложности на этапе оплаты.
Этап № 2. Оцените экономику и бюджетные риски.
Одна из частых причин провала стартапов — отсутствие реального спроса и несоответствие продукта рынку (product-market fit). Все потому, что на этапе оценки рисков многие команды ограничиваются только расчетом стоимости разработки.
Помимо стоимости разработки, принимайте во внимание следующие факторы:
— достаточность рынка для окупаемости. Мы выбирали страны для выхода, исходя в том числе из среднего чека на такси, чтобы оценить платежеспособность аудитории;
— возможность переиспользования инфраструктуры компании. Базу знаний об организациях мы взяли из карт, но строили отдельные пользовательские сценарии;
— операционные издержки и поддержка. Мы заранее просчитывали нагрузку на поддержку, стоимость локализации процессов и операционной команды.
Этап № 3. Проверьте сценарии через «полевой» кастдев.
Ваша задача — не просто собрать инсайты, а сразу найти точки роста, которые можно встроить в запуск. Вот несколько рекомендаций.
— Исследуйте не мнение, а реальное поведение. Не проводите опросы в формате «нравится/не нравится», а изучите, с какой проблемой люди сталкиваются регулярно и как ее решают (офлайн или онлайн). Мы изначально предполагали, что пользователи выбирают организации через поисковые сценарии внутри сервиса. Под эту гипотезу проектировалась логика категорий и фильтров. Однако выяснилось, что пользователи чаще узнают о предложениях организаций через социальные сети и выбирают, куда пойти, ориентируясь на контент, а не на формальные описания.
— Не боритесь с «обходными путями». Если человек решает задачу «в обход» ваших услуг, это знак того, что похожую логику важно встроить в продукт. В нашем случае таким «обходным путем» оказались соцсети: на главный экран мы вывели пользовательский контент из отзывов. Затем спроектировали триггеры, которые в нужное время запрашивали у пользователей отзыв на организацию. Результат не заставил себя долго ждать: объем UGC вырос в 2,5 раза в Казахстане и в три раза в Узбекистане.
— Соотнесите инсайты с метриками. После каждого инсайта задавайте вопрос, на какую часть воронки он влияет. Так кастдев станет частью «древа метрик», а не отдельным исследованием.
Этап № 4. Заранее инвестируйте в архитектуру.
На старте архитектура проекта кажется технической деталью, поэтому редко ставится в приоритет: «сначала проверим гипотезы, потом перепишем». Но часто происходит обратное: без архитектуры компания перестает проверять гипотезы, потому что любое изменение превращается в отдельную разработку.
Заранее вложитесь в фундаментальные архитектурные решения, среди которых:
— управление интерфейсом через backend, когда часть интерфейса настраивается на сервере, поэтому в него можно вносить изменения без выпуска новой версии приложения. Это помогает достичь гибкости при тестировании важных гипотез. У нас такой подход увеличил скорость запуска обновлений в 1,5 раза;
— единая дизайн-система, чтобы новые функции не требовали отдельного проектирования. Это еще один фактор, который влияет на скорость запуска и пользовательский опыт. Мы изначально спроектировали продукт как набор универсальных модулей и виджетов, которые можно использовать в разных частях воронки. Они собирались из одних и тех же компонентов — менялась только задача, а не логика конструкции.
— возможность масштабирования навигации и отдельных блоков. Со временем могут появляться новые функции, но привычный способ пользоваться сервисом при этом не меняется. Карточка организации содержала минимальный набор функций, так как у нас не было уверенности, что пользователи будут готовы к более сложным сценариям (например, бронированию внутри карточки). Однако архитектура была спроектирована с возможностью расширения. Когда мы получили подтверждение рентабельности проекта, то добавили новые функции, при этом переработка базового сценария не потребовалась. Сегодня внутри карточки пользователь может выполнить полноценное бронирование услуги. Это крайне незатратное внедрение дало нам прирост в 30% DAU.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Этап № 5. Дождитесь первых признаков соответствия продукта рынку.
Правильно выстроенная архитектура и инфраструктура не гарантируют высокое соответствие продукта рынку (PMF). Продукт должен закрывать реальные потребности пользователей, тогда они сами будут возвращаться к нему, без сильного давления маркетинга.
Поэтому масштабирование до достижения PMF — одна из самых дорогих ошибок.
Вы на правильном пути, если в первые недели после запуска видите:
— высокую долю органических возвратов/повторных действий — это значит, что продукт действительно решает проблему ЦА, а не привлекает только «тестовых» пользователей. Например, в бизнес-кабинете для продавцов мы проверяли гипотезу: если продукт закрывает ключевую задачу пользователя, он будет возвращаться без дополнительных стимулов.
В итоге уровень возвращаемости достиг 80%, потому что инструмент закрывал ключевую потребность пользователей — контроль и документирование продаж.
— высокую скорость естественного распространения (рефералы, «сарафан») — верный признак того, что продукт обладает реальной ценностью и начинает распространяться самостоятельно.
— устойчивые сценарии использования, не «выжатые» маркетингом — если сценарии использования нестабильны и падают после окончания маркетинговой активности, масштабирование преждевременно.
Где подстелить соломку
Самые дорогие ошибки компании совершают уже после обнаружения PMF. Ниже — два частых сценария, при которых продукт так и не превращается в прибыльный бизнес.
Продукт не работает без участия сотрудников
Один из самых дорогих сценариев для компании — когда ценность продукта фактически создают не функции, а люди: менеджеры, продажники или поддержка.
На старте это почти незаметно. Пользователей немного, им помогают подключиться, вручную настраивают процессы — и продукт кажется востребованным. Проблема становится видна при росте: каждый новый пользователь требует все больше времени сотрудников, и вместе с выручкой начинает расти операционная нагрузка. В результате масштабирование превращается не в рост продукта, а в рост штата.
Поэтому важно проверить, может ли человек получить базовую ценность самостоятельно. Если нет — продукт пока не готов к масштабированию.
Задачи, которые обычно считают «улучшениями интерфейса», на самом деле относятся к экономике продукта:
— понятный онбординг;
— встроенные подсказки;
— визуальные инструкции;
— self-service-сценарии;
— стандартизированные сценарии использования.
Они заменяют работу менеджера и делают рост предсказуемым.
В b2b-продукте для продавцов большая часть моей работы была связана не столько с интерфейсом, сколько с формированием правильных сообщений и визуальных инструкций. Мы заметили, что маркетинговые коммуникации внутри продукта воспринимаются как реклама и прерывают пользовательский сценарий.
Это подтвердили и метрики: пользователи почти сразу закрывали всплывающие окна с анонсами новых функций.
Текстовые подсказки тоже не работали — даже в UX-исследованиях их часто не замечали без дополнительного указания. В результате пользователи просто не узнавали о новых возможностях приложения.
Наиболее эффективным решением оказалось нативное сопровождение сценариев с помощью иллюстраций — такой формат помогал пользователям быстрее адаптироваться к новым функциям. Для рынков, где пользователи привыкли к визуальному языку, а не длинным текстам, это оказалось критическим фактором успеха в прохождении воронки и масштабируемости продукта.
Рост на субсидиях и скидках вместо реальной ценности
Ваш продукт может расти за счет стимулов — субсидий, скидок и партнерств, которые маскируют отсутствие реальной пользы продукта для клиента.
Если unit-экономика не сходится, а отмена субсидий ломает удержание, вы столкнулись с одной из таких ловушек. Например, при запуске сервиса такси за рубежом мы переключились с массовых скидок на механику персональных целей — бонусы за достижение индивидуального объема поездок или трат. Чувствительность пользовательского оборота к стимулу выросла на 46%, а еще пользователи стали на треть активнее увеличивать число поездок в ответ на новую механику по сравнению со старыми скидками.
Спустя несколько месяцев мы отключили и эти субсидии тоже. Если бесплатные внедрения, ручные доработки, индивидуальные условия продаж становятся частью базовой модели, то продукт растет, но не формирует устойчивую прибыль и плохо масштабируется. Отключение скидок не привело к статистически значимому падению DAU — числа уникальных пользователей, которые заходят в сервис хотя бы раз в сутки, и конверсии в поездку.
GTM — это не этап «после продукта», а надежный способ просчитать экономику, риски и возможности масштабирования. Чем раньше стратегия становится конкретной — в сценариях, воронках и архитектуре, — тем быстрее продукт выходит на прибыль и тем меньше компания платит за ошибки.