Почему сильные команды разваливаются на пике успеха и как этого избежать
Nokia, Uber и множество других компаний — пример, когда команда тонула после оглушительного успеха. Сильный рывок нередко заканчивается спадом и внутренними конфликтами. Как лидеру спасти ситуацию и этого избежать, объясняют эксперты СберУниверситета
Фото: Brands&People / Unsplash
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
С темами и спикерами можно познакомиться здесь.
Почему команды теряют темп сразу после громкого успеха и как руководители сами запускают этот процесс? На практике иногда сильный результат становится началом проблем: снижается скорость, исчезает драйв, усиливаются внутренние противоречия.
Психологи называют это «ловушкой успеха». После достижения цели команда расслабляется, переоценивает свои возможности и начинает опираться на прежние подходы, которые уже не работают. То, что еще вчера приносило результат, превращается в фактор торможения.
Это не случайный сбой, а закономерный эффект. Успех меняет мотивацию, управленческие решения и динамику внутри команды. Если вовремя это не заметить, даже сильный коллектив начинает терять управляемость и результаты именно на пике формы.
В чем причина провала успешных команд?
-
«Похмелье успеха», или эмоциональное пресыщение. После достижения цели снижается острота восприятия результата и появляется переоценка собственных возможностей. Сотрудники начинают считать, что уже все доказали и можно поддерживать результат без прежних усилий.
-
Неспособность руководителя перезагрузить мотивацию. Новые амбиции не формируются, цели остаются прежними, и команда перестает видеть для себя вызов. Работа превращается в повторение уже пройденного, а вовлеченность падает.
-
Инерция управленческих подходов. Руководитель продолжает опираться на стратегии и процессы, которые сработали в прошлом. Команде предлагают действовать по тем же схемам и выполнять те же роли, что тормозит развитие и снижает интерес к работе.
-
Формирование внутренних групп и потеря управляемости. В коллективе появляются неформальные коалиции, которые начинают влиять на решения и оспаривать управленческую позицию. Часто такие группы формируются вокруг сильных сотрудников, усиливших свой статус после недавнего успеха.
Примеров развала команд на пике успеха можно привести великое множество, но вот два самых знаменитых.
Например, Nokia в начале 2000-х была лидером рынка мобильных телефонов. Но успех привел к самоуспокоенности: внутри команды замедлились решения, усилилась бюрократия. В результате компания не успела адаптироваться к эпохе смартфонов и потеряла позиции.
Uber (период до 2017 года) росла взрывными темпами, но внутри накапливались культурные проблемы. В итоге кризис доверия привел к уходу основателя и перестройке управленческой команды именно на этапе, когда бизнес уже был глобальным лидером.
Операционные циклы сокращаются, нагрузка на сотрудников растет, и после достижения значимых результатов команда почти неизбежно снижает темп. В этот момент особенно важно обновить мотивацию — прежние аргументы и подходы уже не работают.
Если руководитель продолжает действовать по инерции и не предлагает новых ориентиров, команда быстро теряет интерес. Логика «не менять то, что работает» в такой ситуации приводит к застою: амбициозным сотрудникам важно видеть новые задачи и возможности для развития, а не воспроизводить уже достигнутый результат.
Дополнительный риск — фрагментация команды. Внутри коллектива могут формироваться группы с разными взглядами: одни сопротивляются изменениям, другие, наоборот, продвигают новые идеи. В результате размывается общее направление и снижается управляемость.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Эти процессы не возникают сами по себе — они напрямую связаны с управлением. Сотрудники не теряют компетенции внезапно, но могут терять мотивацию и вовлеченность. Если руководитель не фиксирует этот момент и не реагирует на него, накапливаются внутренние противоречия, снижается доверие и растет риск конфликтов.
Откуда взять второе дыхание
Существуют две основные стратегии, которые помогут вернуть мотивацию.
Стратегия № 1. Добиваться прежней цели, но другими средствами
В бизнес-практике этот подход подразумевает сохранение стратегического вектора при кардинальном обновлении операционной модели. Менеджмент проводит реинжиниринг процессов, пересматривает роли сотрудников или меняет бизнес-модель, не отказываясь от конечной цели. Обычно акцент смещается с индивидуальных достижений на эффективность системы: усиливаются дисциплина, стандартизация и управляемость. В итоге компания продолжает движение к той же цели, но за счет более устойчивых и технологичных методов работы.
Кейс: трансформация Walmart (с 2014 года, Даг Макмиллан)
Столкнувшись с экспансией Amazon и стагнацией традиционного ретейла, новый CEO Walmart — Даг Макмиллан — сохранил цель удержания лидерства по выручке, но пересмотрел подходы к ее достижению.
Макмиллан возглавил Walmart в 2014 году и сделал ставку на трансформацию компании из классического офлайн-ретейлера в омниканальный бизнес. Фокус сместился с модели «низких цен любой ценой» на развитие цифровой экосистемы, где онлайн- и офлайн-каналы работают как единая система.
Под его руководством компания запустила масштабную цифровизацию логистики, усилила направление e-commerce и интегрировала магазины с онлайн-платформой. В результате за пять лет онлайн-продажи Walmart в США выросли более чем на 500%, а компания сохранила позицию крупнейшего ретейлера мира по выручке, успешно конкурируя с технологическими гигантами.
Стратегия № 2. Смещение фокуса мотивации с краткосрочной и локальной цели в сторону больших, смелых и амбициозных (Big Hairy Audacious Goals, BHAG)
В корпоративном управлении данная стратегия означает переход от решения тактических задач к реализации долгосрочной миссии. Руководство заменяет рутинные операционные KPI на глобальные амбициозные цели (Big Hairy Audacious Goals), меняя контекст работы для сотрудников. Обычно фокус смещается с количественных показателей текущего периода на качественную трансформацию продукта или сервиса. В итоге команда мотивируется участием в создании рынка или стандарта отрасли, а не просто выполнением плана продаж.
Кейс: стратегия Starbucks (2017–2022 годы, Кевин Джонсон)
Кевин Джонсон возглавлял Starbucks в 2017–2022 годах и пришел на пост CEO с фокусом на цифровую трансформацию бизнеса.
Под его руководством компания сместила стратегию от классической кофейной розницы к модели «цифрового гостеприимства». Вместо приоритета на рост среднего чека или расширение сети основной акцент был сделан на развитие технологических сервисов и персонализированного клиентского опыта.
В этот период Starbucks:
- перестроила IT-архитектуру;
- сделала ставку на развитие мобильного приложения;
- усилила программу лояльности;
- внедрила предиктивную аналитику для прогнозирования спроса.
В результате активная база пользователей мобильного приложения удвоилась, доля бесконтактных заказов достигла рекордных уровней, а выручка компании за период руководства Джонсона выросла примерно на 30%.
Как вернуть команде смысл и вовлеченность
В условиях высокой загрузки сотрудники нередко погружаются в операционные задачи и теряют понимание смысла своей работы. Фокус смещается на выполнение отдельных функций, а связь с общей целью постепенно ослабевает.
Восстановление этого фокуса — одна из ключевых задач руководителя. Подход к ее решению можно свести к трем взаимосвязанным элементам.
- Видеть. Руководителю важно формировать и постоянно обновлять видение: учитывать изменения на рынке, ожидания клиентов, развитие технологий и практик в своей области. Широкий кругозор и стратегическое мышление позволяют задать команде направление и сформулировать новые, значимые вызовы.
- Говорить. Цели и смыслы должны регулярно обсуждаться как на уровне всей команды, так и в индивидуальной работе с ключевыми сотрудниками. Важно не только транслировать задачи, но и вовлекать людей в их осмысление: обсуждать их интерес, роль и возможности реализации в рамках новых инициатив.
- Слышать. Не менее важно отслеживать, как сотрудники воспринимают поставленные цели. Руководитель, игнорирующий обратную связь и позицию команды, рискует столкнуться с формальным согласием без реальной вовлеченности. Открытый диалог позволяет своевременно корректировать подход и поддерживать мотивацию.