Как добиться от сотрудников результата, не подавляя их

Фото: Ross Land / Getty Images

1. Делегируйте

Руководитель-лидер сам решает все проблемы команды, а руководитель, выращивающий лидеров, делегирует решение проблем сотрудникам. Вот как постепенно прийти к делегированию:

1. Указания. Пример: «Нам необходимо внедрить CRM, выясни, кто занимается интеграцией. С апреля нужно начать». Руководитель принимает решения и доводит их до сведения подчиненных. На самом деле это пока никакая не передача полномочий и не делегирование.
2. Продажа идей. Пример: «Коллеги, я считаю, что нам пора внедрять CRM. Это позволит упростить и автоматизировать процессы, сохранять историю взаимоотношений с клиентами, повысить эффективность работы менеджеров, выстроить конверсионную воронку продаж, визуализировать путь клиента на каждом этапе и получать аналитику». Руководитель сам принимает решение, но дает обоснование, «продавая» идею сотрудникам.
3. Консультирование. Пример: «Коллеги, я считаю, что нам пора внедрять CRM. Что думаете?» Прежде чем принять решение, руководитель просит людей высказать свое мнение. При этом ясно дает понять, что окончательное решение остается за ним.
4. Достижение согласия. Пример: «Коллеги, давайте обсудим, не пора ли нам внедрять CRM, и примем решение. Кто что думает?» Руководитель приглашает сотрудников поучаствовать в обсуждении проблемы, желая достичь консенсуса. Как и остальные сотрудники, он имеет только один голос.
5. Советы. Пример: «На мой взгляд, данная система лучше. Но решать вам». Руководитель оказывает влияние на сотрудников, сообщая им свое мнение по вопросу. Но окончательное решение принимают они.
6. Информирование. Пример: «Коллеги, решите самостоятельно, какая CRM оптимально подойдет для нашей компании. Сообщите о своем решении, чтобы я был в курсе». Руководитель разрешает команде самостоятельно принять решение. При этом просит о нем проинформировать.
7. Делегирование. Пример: «Коллеги, а что это за программа появилась у меня на рабочем столе?». Руководитель предоставляет команде самой разбираться с проблемой. А свое время тратит на принятие управленческих решений.

Конечно, передача полномочий c уровня № 1 на уровень № 7 происходит:

— поэтапно,

— индивидуально для каждой конкретной функции,

— индивидуально для каждого конкретного сотрудника.

Обсуждайте с каждым участником команды, и в первую очередь с топ-менеджерами, их уровень полномочий от 1 до 7 в каждой зоне ответственности или функции.

2. Развивайте

Каждые полгода подводите итог работы сотрудника. Вы можете делать это во время встреч «один на один». Во время них снимайте погоны руководителя. Ведите себя как коуч.

Обсуждайте:

• Каких результатов добился сотрудник?
• Что у него не получилось?
• Какие у него сильные и слабые профессиональные компетенции?
• Что ему важно изменить в себе?
• Какие курсы сотрудник прошел, чтобы стать еще профессиональнее?
• Какие новые функции и полномочия взял на себя?
• В каких проектах участвовал и как оценивает свой результат?
• Как коллеги оценивают его вклад в общее дело?
• Какие стремления и желания есть у сотрудника?

Благодарите за работу. Спрашивайте, как человеку работается в компании и лично с вами: что важно, чего не хватает, что хотелось бы изменить.

И проговаривайте планы развития и роста на следующий период:

• В какой должности и по какой траектории сотрудник будет развиваться в ближайшие 6–12 месяцев;
• Какие компетенции ему для этого необходимо развить, усилить или приобрести.
• С какими своими личностными качествами поработать, чтобы стать максимально эффективным в данной должности.
• Какие курсы, тренинги пройти, чье наставничество и в какой области необходимо.

3. Больше слушайте, чем говорите

На совещаниях ведите себя как фасилитатор, а не как лицо, принимающее решения:

• соблюдайте нейтралитет, не вмешивайтесь в ход обсуждения;
• контролируйте тайминг и не давайте сотрудникам забывать о цели встречи;
• не принимайте решения за сотрудников, позвольте им делать это самостоятельно;
• не стремитесь заполнить собой паузы, давайте людям время, чтобы подумать и начать говорить;

Верьте, что сотрудники способны принять решение самостоятельно.

4. Устанавливайте границы

Самоорганизация может довести до чего угодно, поэтому обозначьте границы:

• Составьте список табу — нарушений, за которые вы готовы уволить сотрудника. Например, кража или подрыв репутации компании.
• Пропишите ценности — что важно для компании в целом и для каждого сотрудника в отдельности, на что люди будут опираться, когда взаимодействуют между собой и оказывают услуги клиентам. Примеры ценностей: командная работа, постоянное развитие, клиентоориентированность.
• Сформулируйте принципы — правила, которых все будут придерживаться, выполняя свою работу, общаясь и принимая решения. Например, всегда выполняй свою задачу в срок, соблюдай договоренности, заботься о репутации.

5. Вносите ясность

В зависимости от целей и задач обратная связь может быть:

• поддерживающей — закрепляет нужное поведение;
• корректирующей — помогает исправить какие-то моменты в работе;
• мотивирующей — вдохновляет, придает заряд энергии;
• развивающей — помогает найти зоны роста сотрудника.

Придерживайтесь следующих правил обратной связи.

• Давайте обратную связь сразу.
• Обсуждайте конкретное поведение, а не личность.
• Обсуждайте один аспект поведения за один раз.
• Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период времени.
• Ведите диалог, а не монолог.
• Говорите правду.

Правильная обратная связь повышает производительность сотрудников и снижает текучесть кадров.

6. Чаще используйте местоимение «мы» вместо «я»

Говоря о результатах с позиции «мы», вы признаете равенство и значимость всей команды в их достижении, вклад каждого. Тем самым вы мотивируете и команду достигать результатов.

Проводите стратегические совещания. Обсуждайте с коллегами среднесрочные и долгосрочные цели бизнеса. При этом будьте на равных. Замените фразы «спустить вниз», «донести до персонала» на «вместе обсудим/решим/придумаем».

7. Обсуждайте ошибки

Разбирайте с сотрудниками их промахи. Но не для того, чтобы найти виноватых, а чтобы сделать выводы на будущее. Примеры вопросов:

• Что нового вы узнали о себе, попав в неприятную ситуацию?
• Какие три ключевых урока вынесли?
• Как вы предотвратите подобную ситуацию в будущем?

Команда как оркестр, где каждый имеет свою партию. Руководитель в ней — дирижер. И если каждый справляется с задачей хорошо, рождается произведение искусства, которое трогает сердца слушателей и клиентов.