«Осторожно, отдых!»: чем опасна послеотпускная хандра сотрудников

Фото: Monkey Business Images / Fotodom / Shutterstock

Хандра возникает потому, что сотрудник возвращается к рутине, в которой его жизнь жестко регламентирована, подчинена требованиям, срокам и обязательствам.

Чувство свободы от всевозможных «надо» проходит. Человек снова оказывается должен всем — коллегам, клиентам, заказчикам. Возникает яркий контраст между самоощущениями «раб лампы» и «свободный человек».

У 88% хандра приводит к временному падению производительности, а 12% решают проблему радикально — увольняются, либо еще находясь в отпуске, либо в течение одного-трех месяцев после возращения, показало исследование облачной HR-платформы Viser.

Рассмотрим, что делать в каждом из случаев.

Сценарий № 1 — временное снижение производительности

В этом случае хандра больше походит на светлую грусть или ностальгию о прекрасном времени в отпуске. Такое состояние обычно длится три-пять дней.

Что делать руководителю

1. Помогите сотруднику плавно войти в рабочий режим.

Не нагружайте срочными задачами первые несколько дней после возращения и постарайтесь свести к минимуму количество совещаний. Скептики поднимут бровь и скажут, что это все глупости, на работе надо работать, а задачи не ждут, — и будут неправы. Как зимой нельзя ехать на машине, не прогрев предварительно двигатель, так и на сотрудника, только вышедшего из отпуска, нельзя сразу навесить полный объем задач: надо дать ему время, чтобы настроиться и включиться в работу, иначе он сломается, а руководитель замучается его «чинить» и потеряет в итоге гораздо больше. Не стоит относиться к людям хуже, чем к вещам!

Послеотпускная депрессия сотрудника: что с этим делать работодателю

Образование

2. Поощряйте социальные контакты внутри коллектива.

Институт Гэллапа выяснил, что живое общение с коллегами за чашкой кофе или совместный обед служат профилактикой апатии и повышают вовлеченность.

3. В течение недели после отпуска проведите с сотрудником встречу один на один.

Задайте следующие вопросы:

• Как вы себя чувствуете на этой неделе?
• Какая у вас основная задача на этой неделе?
• Есть ли что-то на работе или вне работы, что вас сильно беспокоит?
• Справляетесь ли с рабочей нагрузкой?
• Есть ли вопросы, которые я могу помочь вам решить?

Помогите смягчить негативные факторы и найти выход из трудных ситуаций. Вместе проанализируйте карьерные возможности.

Встречи один на один имеют мощный мотивационный эффект, но только если руководитель проявляет искреннюю заинтересованность. Один мой знакомый проводил встречи один на один только для того, чтобы узнать о состоянии проектов, прочитать мораль и раздать наставления. Он не вдавался в детали и всячески доминировал — неудивительно, что подчиненные были не в восторге и эффективного взаимодействия не получалось, сплошная фрустрация.

Сценарий № 2 (радикальный) — увольнение

Бывает так, что хандра не отпускает, появляются тревога, апатия, раздражительность, мучают головные боли и бессонница — целый пышный букет «психосоматики» от одной только мысли, что завтра снова на работу.

Часто такое происходит с самыми результативными сотрудниками, так называемыми top performers, которые сочетают обширные предметные знания с высоким уровнем вовлеченности и ответственности за результат. Top performers редко ходят в отпуск, а если и ходят, то все равно остаются включенными в рабочие дела. Кстати, в конце концов такие сотрудники предъявляют работодателю высокий счет за вложенные усилия. Если работодатель не может или не хочет этот счет оплатить, то сотрудник уходит; если оплачивает и больше ничего не меняет, то вскоре сценарий повторяется — ведь спираль финансовых ожиданий уже раскручена.

Что делать руководителю

1. Пропагандируйте здоровое отношение к балансу рабочей и личной жизни, смене режимов труда и отдыха.

2. Прибегните к «мягкой силе».

Следите за тем, чтобы все сотрудники планировали отпуска и пользовались ими по прямому назначению, то есть отдыхали, не превращая vacation в workation.

3. Проводите опросы вовлеченности (pulse survey).

Каждый коллектив сродни живому существу, микроклимат в нем меняется в зависимости от настроя людей. Наверняка вы замечали, как улучшается настроение в позитивно настроенной компании и как портится в нервозной, токсичной среде. Я рекомендую запускать экспресс-опросы с заранее заданной периодичностью (не реже чем раз в квартал и не чаще чем раз в неделю) и дополнительно — когда происходят важные для организации события (как внутренние, так и внешние).

Описанная выше стратегия поможет вам позаботиться о сотрудниках, которые испытывают послеотпускную хандру, и снизить риск их увольнения.