Слепота внимания: почему даже успешные управленцы не замечают очевидного

Фото: Олег Яковлев / РБК

Во время битвы при Канне римские командиры думали, что контролируют все поле боя. Внимание было сосредоточено на центре — там, где, по их мнению, решалась судьба сражения. Между тем Ганнибал готовил ловушку на флангах: в центре он поставил слабые отряды, которые начали отступать и заманивать римлян глубже. Консулы отдали приказ «бить в центр всеми силами», римляне ринулись вперед — и оказались окруженными. Итог: около 50 тыс. погибших и одна из самых масштабных катастроф в истории Рима.

Спустя 2 тыс. лет механика осталась та же: при директивном управлении фокус сужается — и внешние сигналы остаются невидимы.

Что такое «слепота внимания»

«Слепота внимания» — когнитивный феномен: люди не замечают очевидных вещей, потому что сосредоточены на чем-то другом. Это не про плохое зрение — это про фильтр внимания. Мозг получает гораздо больше данных, чем в состоянии обработать, поэтому выбирает лишь часть информации для сознательной обработки. Все остальное отсекается, что приводит к «пробелам в осознании» — важные детали упускаются или толкуются неверно.

Классический пример — эксперимент с «невидимой гориллой», который провели психологи Дэниел Саймонс и Кристофер Шабри. Они демонстрировали участникам короткое видео, на котором две команды — одна в белых, другая в черных футболках — передавали друг другу баскетбольный мяч. Испытуемых просили сосредоточиться на одной из команд и подсчитать количество передач, игнорируя другую.

50% людей из-за увлеченности задачей не заметили, что в середине ролика в центре появлялся человек в костюме гориллы. Эксперимент доказал: сфокусированное внимание создает эффект «туннельного зрения» — даже заметный стимул остается незамеченным, если он вне заданной рамки.

Что усиливает «слепоту внимания»

На нее влияет несколько факторов:

• Сложность задачи. Чем больше умственных усилий требует задача, тем сильнее вероятность пропустить что-то важное. А если этих задач много и человек пытается их решать одновременно, то ошибки и просчеты практически неизбежны.
• Ментальная настройка, ожидание. Если цель задает руководитель или подсказывает прошлый опыт, человек фокусируется только на ней и перестает замечать остальное. Мозг начинает видеть лишь то, что связано с привычным сценарием, а все, что выходит за рамки, просто игнорирует.
• Ресурсы внимания. Утомление, стресс, рассеянность снижают способность мозга обрабатывать информацию — риск ошибиться растет.
• Страх. Профессиональная тревога — боязнь совершить ошибку, выглядеть некомпетентным или потерять работу — также сужает взгляд и мешает замечать отклонения от заданной линии.

Директивный стиль управления — один из главных факторов системной «слепоты»

Директивное управление — это жесткий контроль, предписанные задачи, структура «сверху вниз», фокус на «быстрой» (и краткосрочной) эффективности. Руководитель ставит перед сотрудниками конкретные, часто сложные цели, ожидая точного и безоговорочного выполнения.

Почему мы избегаем ставить амбициозные цели и как это преодолеть

Образование

Такой подход повышает когнитивную нагрузку. Когда сотрудники обязаны точно выполнять сложные инструкции, их внимание уходит в узкий вектор: выполнение задачи важнее поиска альтернатив или анализа побочных сигналов.

На уровне организации это превращается в системную «слепоту»: из-за отсутствия доверия, диалога, поощрения творческого подхода отделы работают как автономные блоки, каждый сосредоточен на своих показателях. То, что видно одному подразделению, может быть полностью «невидимо» другому. В такой системе новации либо игнорируют, либо воспринимают как риск.

Как решить проблему «слепоты внимания»

Кризис — повод для решительных действий, и переход к ручному управлению иногда необходим. Проблема в том, что вместе с властью часто сужается поле восприятия. Полностью отказываться от директивности не нужно — важно дополнять ее инструментами, которые помогают расширить фокус руководства.

• Учиться разбирать причины, а не искать виноватых. Культура «разбора полетов» вместо наказаний развивает в сотрудниках рефлексию: что сработало хорошо и почему, а что — нет. Такой подход снижает страх ошибки и чувство вины.
• Ввести «второе окно восприятия». Руководителям стоит собрать небольшую группу, задача которой — не исполнять приказы, а отслеживать внешние сигналы и неожиданные эффекты принятых решений. Такой «наблюдательный пост» помогает заметить то, что уходит из поля зрения исполнителей.
• Короткие «де-брифы». Даже в условиях жесткого управления обратная связь расширяет угол обзора ситуации и выявляет скрытые проблемы.
• Обучать базовой нейро- и когнитивной грамотности. Понимание механизмов работы мозга — какие бывают типы мышления, какие искажения мешают принятию решений, как распределяются ресурсы внимания — позволяет руководителям и командам создать практические инструменты, которые помогут избежать как стратегической, так и тактической «слепоты внимания».