Как не провалить карьерный переход
Многие уверены — прошлые достижения гарантируют успех на новом месте работы. Но это не так. Как понять, чего от вас ждут, и не совершить ошибок, рассказала Рина Дорожкина, организационный консультант, эксперт Школы управления РБК
Фото: Михаил Гребенщиков / РБК
«Люди, которые нанимают лидеров, и сами лидеры часто думают, что успешность — это такой чемодан, который можно переносить из индустрии в индустрию, из компании в компанию. На самом деле в каждой новой компании, в каждой новой роли мы пересобираем свой способ быть успешными», — говорит организационный консультант Рина Дорожкина. По ее словам, любая новая работа — это новая система координат: другой бизнес и способ создавать результат, другая команда, культура, сеть влияния.
Дорожкина 12 лет проработала в B2B-продажах в таких компаниях, как «Яндекс Реклама» и HeadHunter, и не раз была по обе стороны сложных переходов — как руководитель входила в новую компанию или роль, как ментор помогала менеджерам интегрироваться в команду.
29 октября Дорожкина провела в Школе управления РБК новое событие «Вы не знаете, чего вы не знаете: как руководителю войти в новую компанию». Она рассказала, как выяснить потребности бизнеса, оценить, какой опыт и привычки пригодятся на новом месте, а что стоит пересмотреть, и как разобраться в новой системе и полномочиях.
Это полезно не только тем, кто переходит на новое место или помогает адаптироваться другому руководителю, но и тем, кто устал от текущей работы и хочет взглянуть на нее глазами новичка.
Зачем вас на самом деле наняли
Переходя в новую компанию, по мнению Дорожкиной, нужно в первую очередь определить, в какой ситуации находится бизнес и для чего именно вас наняли.
Эксперт опирается на модель STARS Майкла Уоткинса из книги «Первые 90 дней» и выделяет пять ситуаций, в которых от руководителя ожидают разного:
- стартап — создавать и быстро проверять гипотезы;
- выход из кризиса — стабилизировать ситуацию, быстро принимать решения;
- ускоренный рост — масштабировать команду, процессы и мощность системы;
- перезапуск — диагностировать скрытые проблемы и сформировать новый образ успеха;
- поддержание успеха — сохранять сильное, улучшать осторожно.
«Нет универсально верного способа действовать, — говорит Дорожкина. — Ошибка перехода — применить сильный опыт не в той ситуации».
Например, хороший антикризисный менеджер может прийти в компанию, где важно поддерживать успех. Если он по привычке начнет принимать быстрые, жесткие решения, для бизнеса и команды это станет шоком.
Чтобы этого не произошло, эксперт советует оценить дистанцию перехода между прежней и новой средой по трем измерениям:
- организационное — размер и структура компании, зрелость процессов, скорость принятия решений;
- профессиональное — индустрия, бизнес-модель, экономика, профессиональные нормы;
- культурное — дистанция власти, отношение к риску, степень доверия в команде, правила коммуникации.
Сравнив ситуации в компаниях, руководитель увидит расхождения — там, где они больше всего, его ждут самые опасные ловушки при переходе, отмечает Дорожкина.
Оценивая новую систему, эксперт советует не спешить с выводами вроде «Команда не хочет изменений», «Здесь все слишком медленно», «Гендиректор никому не доверяет», а действовать по схеме:
Наблюдение -> моя интерпретация -> альтернативная гипотеза -> что нужно узнать.
Что взять с собой, а что оставить
Выяснив, как обстоят дела в организации и чего бизнес ждет от руководителя, Дорожкина предлагает рассмотреть: «Сработает ли здесь мой способ быть успешным? C какими сложностями я столкнусь? К чему мне нужно подготовиться? Совместима ли моя управленческая модель с этой системой?»
Эксперт привела пример, когда руководитель принес на новое место ожидания от команды, которые не оправдались: «Очень талантливый руководитель из инвестбанкинга перешел в бигтех. Инвестбанкинг — это высокая конкуренция, быстрые решения, жесткая ориентация на цифры и работа по 80–90 часов в неделю. Руководитель из этой среды попал в технологическую компанию, где переработки тоже бывают, но по выходным люди обычно не работают. И у него был культурный шок из-за того, что нельзя поставить задачу аналитикам в пятницу вечером и в понедельник в 8 утра получить отчет».
Также Дорожкина рекомендует оценить свой опыт на предмет «карьерных травм» и защитных стратегий, которые из-за них появились. Например, если на прошлом месте за инициативу наказывали, человек мог привыкнуть согласовывать каждое решение. В другой системе, где поощряют самостоятельность и автономность, такое поведение будет выглядеть пассивным.
Как работает система
Наконец, нужно изучить границы полномочий, в которых предстоит действовать руководителю, а также то, как система функционирует каждый день.
Дорожкина советует исследовать пять направлений:
- бизнес и управленческий цикл — например, когда составляют бюджет, когда подводят итоги;
- историю функции и решений — почему здесь все устроено именно так;
- команду — кому люди доверяют, кто с кем дружит и конфликтует;
- культуру и систему влияния — как на практике принимают решения;
- ресурсы и полномочия — чем руководитель на самом деле может распоряжаться.
«Прежде чем что-то сносить, полезно понять, зачем это построили», — говорит эксперт. Чтобы как следует разобраться, что к чему, в первый месяц новому руководителю стоит провести около десяти разговоров, отмечает Дорожкина: с собственным начальником, предшественником, сильным сотрудником, скептиком, коллегой, внутренним клиентом, неформальным лидером, HR, финансистом и снова с начальником, чтобы уточнить свои полномочия на основе того, что вы выяснили.
Сократить срок адаптации невозможно, подчеркивает эксперт. По ее оценкам, около месяца уходит на то, чтобы понять систему, еще примерно два месяца — на проверку гипотез.
Первых значимых результатов руководители, как правило, достигают через три—шесть месяцев, а стать частью системы им удается за полгода-год. Чтобы добиться устойчивых изменений, нужно больше года.
Что еще помогает при переходе
Участники сообщества Школы управления РБК поделились своим опытом карьерных переходов и рассказали, что помогло им успешно адаптироваться.
«Первое время сама, «руками», погружаюсь во все процессы, от самых простых до самых сложных, чтобы понять их содержание, трудоемкость, целесообразность и возможность улучшения, — рассказала начальник центра договорной работы ООО «ГСП Центр» Наиля Карамова. — Если включиться интенсивно, это занимает максимум месяц. Зато потом легко выстраивать работу, переключать процессы и исполнителей, повышать эффективность».
Независимый эксперт по клиентскому опыту и цифровой трансформации, экс-директор по клиентскому сервису и опыту в крупных компаниях Ева Озерова рассказала, что при смене отрасли (из телекома она перешла в металлопрокат) ей помог план ввода в должность с задачами и метриками успеха, составленный вместе с руководителем, и разговоры со всеми, с кем предстояло взаимодействовать. «Не боялась задавать вопросы всем и каждому», — отмечает Озерова.
Руководитель направления водоснабжения и канализации ООО «АФА ГЕНПРОЕКТ» Мария Морозова поделилась, что при сложном переходе от роли специалиста в одной компании к роли руководителя в другой ей помогла поддержка бывших коллег-руководителей: «Я приходила к ним с каждой ситуацией, которая вызывала эмоции, спрашивала совета по организации команды, по общению с руководством и смежниками, видящими во мне юную и неопытную коллегу. Параллельно с этим посещала психолога, чтобы внутренне «перейти» из роли специалиста в роль руководителя».
По словам эксперта по операционному и антикризисному управлению Елены Козловой, все ее успешные переходы объединяют два признака. Во-первых, рядом был бадди. «Это человек, который по-настоящему поддерживал: ненавязчиво объяснял аббревиатуры, корпоративный язык и негласные правила», — говорит Козлова. Во-вторых, она сразу бралась за срочные бизнес-задачи. Это, по ее словам, быстро переводило из режима адаптации в работу — с полномочиями и ответственностью: «Разбираясь с накопившимися вопросами, я параллельно изучала процессы, знакомилась с коллегами и понимала, как все устроено».
Рина Дорожкина также обсудила со слушателями Школы управления, как использовать ИИ для помощи в адаптации и какие первые шаги стоит предпринять, когда нужно выходить в новую компанию, нанимать руководителя или реализовать желание сменить работу.
Вы можете узнать больше, оформив доступ к событиям Школы управления РБК. Видеозаписи с практическими разборами появляются на сайте школы на следующий день после мероприятия. Тема ближайшей встречи, которая пройдет 5 ноября в 19:00 мск, — «Честное резюме»: необычный онлайн-нетворкинг для лидеров».
Вступить в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
