Сотрудники в России все чаще используют этот трюк, чтобы поднять зарплату

Россияне стали чаще угрожать руководителям увольнениями, чтобы получить более высокую зарплату и продвижение. Как показал недавний опрос сервиса по поиску работы Superjob, почти треть сотрудников в стране практикует подобное. Российский бизнес также стал лояльнее к такому поведению. Почему манипуляция превратилась в стране в эффективную стратегию и какую системную ошибку в бизнесе она вскрывает — в материале РБК.

Лайфхак на грани

Антон три года проработал в корпорации с госучастием пиарщиком. У него была неплохая зарплата, которая каждый год индексировалась, и премии. Однако его смущало, что новые сотрудники приходили в отдел на такие же условия, хотя знали о специфике работы гораздо меньше. Он поговорил о повышении зарплаты со своей непосредственной руководительницей. Но она отказалась пойти навстречу, сославшись, что Антона надо переводить на новую ставку, а они якобы все заняты.

Но затем начальница ушла, и у отдела появился новый босс. Антон успел устать от работы и решил ее поменять. Руководитель филиала компании в Санкт-Петербурге был готов взять его на меньшие деньги, но на более высокую позицию — заместителем начальника отдела. Антон уведомил своего руководителя, что собирается уйти.

Внезапно Антона вызвал к себе начальник всего департамента, который начал его переубеждать, предложив существенную прибавку. Когда Антона перевели на более высокую ставку, коллеги и начальница стали попрекать его тем, что он намеренно манипулировал руководителем. Даже если бы это и была манипуляция, она оказалась эффективной, резюмирует Антон. Правда, с тех пор в отделе к нему стали придираться и сильнее нагружать.

К угрозам уйти с работы россияне прибегают часто. Недавний опрос Superjob, проведенный среди представителей 1 тыс. компаний, показал, что в последние несколько лет их практиковали 29% работников. Работодатели стали лояльнее к таким подчиненным: каждая десятая компания полностью выполнила требования сотрудника, а целых 64% обсуждают компромиссные варианты, удовлетворяя часть выдвинутых условий. В 2024 году предприятий, идущих на поводу у работников, было 6%. Среди тех, кто пользуется подобными тактиками, больше людей с высоким доходом — у 36% зарплата более 150 тыс. руб. в месяц. Мужчины используют этот прием в полтора раза чаще, чем женщины.

По словам директора Центра карьеры Президентской академии РАНХиГС Анны Хрипченко, причина популярности подобных угроз — кадровый голод. «Работодатель, который еще пару лет назад совершенно безболезненно мог заменить дерзкого специалиста, сейчас не пытается этого делать. Потеря высококвалифицированных кадров из просто проблемы превратилась в риск остановки бизнеса», — предупреждает эксперт. Компании приняли долгосрочные стратегии удержания персонала. Как правило, пользуются таким лайфхаком специалисты, которых сложно и дорого заменить.

Компании отчасти сами спровоцировали такое поведение. Возникшая после 2022 года в России зарплатная гонка привела к тому, что люди действительно могли претендовать на увеличение дохода при переходе на новую работу, напоминает Татьяна Кожевникова, эксперт в области управления персоналом Института экономики роста им. П.А. Столыпина. Их коллеги видели это и тоже требовали прибавки.

Кризис сделал сотрудников и более прагматичными, признают эйчары. Те все чаще принимают офер, если им предлагают целый пакет различных вознаграждений и льгот, — это важнее, чем бренд работодателя или какие-то нефинансовые стимулы, обращает внимание Илона Платонова, менеджер департамента бизнес-аналитики и решений кадровой компании «Адвирос». Деньги выходят на первый план, и вовсе не случайно растет число россиян, имеющих подработки в дополнение к основной работе. Согласно опросам, часть соискателей согласны даже на серую зарплату, если их доход станет выше. Стало больше и случаев «монетизации» процедурных ошибок HR-служб и работодателя: специалисты чаще идут в суд при любом промахе работодателя, отмечает Платонова.

Траектория в никуда

Есть и более глубокая причина, по которой сотрудники так часто угрожают увольнением. Далеко не все работодатели предлагают прозрачные карьерные треки и корпоративную культуру, которая позволяет сотруднику прямо говорить о своих финансовых потребностях, отмечает Анна Щурова, директор по развитию бизнеса и клиентского сервиса консалтинговой компании get experts.

В российском бизнесе беда с обратной связью. Менеджеры не знают, да и не пытаются узнать, доволен ли сотрудник, хватает ли ему денег. Люди редко понимают, почему их коллега получил повышение, и не знают, какая зарплата у соседа по кабинету, зато хорошо понимают, что руководство по своей инициативе не будет повышать им зарплату и продвигать по карьерной лестнице. В этих условиях на доход сильнее всего влияет напористость: пойти к начальнику и потребовать повышения, пригрозив увольнением, — самый эффективный способ добиться своего. Компании стали лучше понимать экономику труда: удержание одного сотрудника, как правило, стоит в три-пять раз дешевле, чем поиск, наем и адаптация нового. Поэтому они считают, что, поддаваясь на манипуляцию, экономят.

Эйчары утверждают, что в России это общая ситуация — в крупных компаниях обратная связь выстроена ничем не лучше, чем в маленьких. Этим наша корпоративная реальность разительно отличается от западной. По данным исследования международной компании Achievers, 67,5% менеджеров в США делают контрпредложения сотрудникам, заявившим об уходе. На первый взгляд, это даже чаще, чем в России. Однако дьявол кроется в деталях. Чаще всего так поступает малый бизнес (от 10 до 49 человек) — там это нормальная практика для 80% компаний. В крупных организациях (250 и более сотрудников) контрпредложения делают заметно реже: 54,4%, причем речь идет далеко не о полном удовлетворении требований — как следствие, лишь чуть больше половины (55%) работников соглашаются остаться.

Отличаются и последствия. В западных компаниях такое поведение считается токсичным. «Оно разрушает деловую репутацию специалиста: работодатель убирает его из кадрового резерва — перечня талантливых работников, которых компания планировала со временем повысить», — поясняет Щурова. В итоге и сотрудник, и компания недовольны, отмечают исследователи. Прежде всего контрпредложения редко решают главную проблему: если человек искал новые вызовы, карьерный рост или другую корпоративную культуру, прибавка к окладу не закроет эту потребность. Нередко такие сотрудники снова выходят на рынок труда уже через год — по тем же причинам, что и раньше. Кроме того, после «возвращения блудного сына» доверие между ним и работодателем может пошатнуться: компания начинает сомневаться в его лояльности, а сам вернувшийся чувствует, что его «купили».

Да и поводов для манипуляций у работников на Западе меньше. Там лучше развиты лифты роста внутри компаний, более зрелая система коллективных переговоров, перечисляет Щурова. «Поэтому на Западе сильнее распространены скрытые формы давления на работодателя, — рассказывает эксперт. — Например, специалист сознательно снижает продуктивность и вовлеченность, пока к нему не прибежит босс и сам не предложит прибавку». Или демонстративно ищет работу у конкурентов, о чем напрямую не говорит боссу, но доносит информацию через коллег.

Корпоративная дыра

Если сотрудники регулярно манипулируют увольнением, значит, в самой компании не все хорошо, сходятся во мнении эйчары, с которыми поговорил РБК. «Я бы искала причину в корпоративной культуре», — советует Ольга Дудниченко, директор по коммуникациям платформы корпоративного благополучия «Понимаю». Часто такие ультиматумы — выплеск годами копившегося недовольства. Человек неоднократно пытался обратить на себя внимание, заявлял боссу, что ему не дают развиваться, перегружают работой при низкой зарплате. Но его попросту не слушали.

В компаниях с сильной культурой до таких разговоров просто не доходит. Там есть и обратная связь, и обсуждения карьерных ожиданий, и прозрачные критерии роста. Но в России большинство компаний устроены не так, признают кадровики. Вдобавок во многих из них специалисты на ряде позиций легко замыкают на себе значимые для бизнеса процессы: коммуникацию с ключевыми партнерами, управление сложными IT-системами и т.п. Компании начинают зависеть от отдельных людей, которые научились легко манипулировать собственниками. Сильнее всего это характерно для малого и среднего бизнеса, отмечает Анна Щурова.

Эффективна угроза увольнением, если сотрудник — ценный эксперт, которого сложно и дорого заменить, резюмирует Ольга Сидорова, HR-партнер UserGate. Особенно много шансов, когда угроза подкреплена реальным офером, а запрос на повышение от специалиста адекватен, соответствует его реальному вкладу и рыночным реалиям. Такие способы манипуляции работают и тогда, когда в компании нет внутренней «скамейки запасных»: внешний наем стоит дорого и занимает много времени, подчеркивает Татьяна Кожевникова. «Линейный руководитель боится, что позиция будет вакантной очень долго, поэтому готов остановить уходящего сотрудника любой ценой», — поясняет эксперт.

Если же в компании работает «фабрика талантов» — есть подготовленные кандидаты практически на любую должность, — манипуляции не будут работать. Массовые позиции могут быстро закрыть стажерами или внештатниками, которых можно привлечь через подрядчиков или аутсорс. Не сработает это и в другом, очень распространенном типе компаний — там, где людей вообще не ценят и к уходу даже самых ценных специалистов относятся совершенно равнодушно. Правда, и дела у таких компаний обычно идут из рук вон плохо.

Босс-медиатор

Эйчары напоминают о рисках компромисса с работниками — если однажды в компании дали слабину, такое поведение может закрепиться надолго и стать массовым, приняв форму откровенного шантажа. А с шантажом, как известно, есть одна проблема: если один раз уступить без разбора, велика вероятность, что ситуация повторится, напоминает Дудниченко.

«В банке, где я работала, директор по IT каждый квартал подавал в отдел персонала список сотрудников на повышение зарплат, где в качестве причины был указан «офер от другой компании». Он считал, что такой подход проще, чем постоянное воспитание преемников и работа с кадровым резервом. В краткосрочной перспективе, возможно, он был прав, так как развитие людей занимает годы, а обслуживать клиентов надо сегодня. Но в долгосрочной перспективе такая стратегия не работает, так как ведет к ухудшению морали в команде и бесконтрольному росту фонда оплаты труда», — вспоминает Татьяна Кожевникова.

Поэтому эйчары советуют руководителям, столкнувшимся с манипуляцией сотрудников, не принимать поспешных решений. В первую очередь надо понять, почему человек так себя ведет. Начальнику надо взять паузу, провести небольшое исследование уровня зарплат и задач на данной позиции, наличия кандидатов с аналогичным опытом на рынке труда, советует Анна Щурова. Взвесить сильные стороны сотрудника и урон от его потери, понять, какие у компании возможности для его удержания.

Также следует уточнить у работника его реальные потребности. «По моему опыту, они чаще не в значительном увеличении зарплаты, а в дополнительной социальной защищенности, соблюдении баланса работы и личной жизни, в признании его профессиональных заслуг», — уверена Щурова. Эксперт советует определить возможный бюджет и методы компенсаций — например, можно предоставить ДМС семье сотрудника, выдать ему корпоративный автомобиль, дать возможность презентовать свои достижения на отраслевых мероприятиях.

Частые угрозы увольнением — тревожный звонок. Руководителю следует больше внимания уделять выстраиванию качественной системы продвижения персонала, внедрять культуру открытой обратной связи и постоянно делать замеры вовлеченности. Начальники должны заранее думать, как предотвратить такие ситуации, считает Кожевникова. Хорошая зарплата — базовый минимум, но помимо денег должны быть и другие мотивирующие факторы: возможность расти карьерно и учиться новым навыкам, социалка, хороший коллектив, интересные проекты, перечисляет Кожевникова.

Работодателям также не следует бояться говорить «нет», если они чувствуют шантаж, считают специалисты по HR. «Если компромисс невозможен, а угрозы со стороны сотрудника становятся систематическими и с каждым разом все более жесткими и неприятными, расставание с ним будет честным решением», — уверена Анна Хрипченко. Стоит научиться отличать действительно талантливых сотрудников, способных что-то дать компании, от обычных карьеристов, которые, к сожалению, часто заметнее ценных специалистов, резюмируют кадровики.