Большинство компаний уверены, что токсичный руководитель — это чистый минус для команды и бизнеса. Но в реальности многие сотрудники не просто остаются рядом с такими начальниками годами, а еще и защищают их, объясняя все «жесткой любовью» и «высокими стандартами». Новые исследования показывают: проблема не только в самих руководителях — часть привязанности к ним рождается в голове сотрудников и в их картине мира.

Эффект «жесткой любви»

Исследование команды Роберта Лаунта из бизнес‑школы Fisher (Университет штата Огайо) показывает парадокс: если начальника считают высокоэффективным, сотрудники гораздо реже готовы назвать его поведение абьюзивным, даже если формально оно таким является.

В исследовании, которое проходило в три этапа и охватило 576 сотрудников из США, участников подробно расспрашивали о поведении их руководителей. Исследователи просили их различить два типа начальников: откровенно токсичного руководителя и лидера, практикующего подход «жесткой любви» (tough love), — строгого и резкого, но действующего, как считается, из лучших побуждений.

Выяснилось, что чем выше сотрудники оценивали эффективность своего начальника, тем чаще воспринимали его грубость, унижения и жесткость как проявление «жесткой любви», а не токсичного поведения. Как объясняют Лаунт и его команда, если подчиненные считают босса успешным лидером, им сложно одновременно видеть в нем абьюзера. Поэтому негативные действия получают более позитивное объяснение.

Этот эффект распространяется и на карьерные ожидания. Сотрудники токсичных, но успешных руководителей чаще верят, что такой опыт принесет им пользу и повысит шансы на продвижение. Иными словами, они готовы мириться с разрушительным поведением начальника, рассчитывая на будущие карьерные выгоды.

Когда токсичность перестает казаться токсичностью

Во втором эксперименте Лаунта и его коллег 168 студентов разделили на группы и назначили им «лидера». На самом деле роль руководителя исполняли исследователи, которые отправляли участникам заранее подготовленные сообщения. Одни получали резкие комментарии вроде «Не тратьте мое время на глупые идеи!» и «Не позорьте нас!», другие — нейтральные призывы работать усерднее.

Затем всем участникам сообщили результат работы команды — либо успешный, либо неудачный. Оказалось, что одни и те же грубые высказывания воспринимались по-разному в зависимости от исхода. Если команде приписывали высокий результат, участники значительно реже называли лидера абьюзивным.

По словам Лаунта, даже кратковременное впечатление о высокой эффективности руководителя способно заметно изменить восприятие его поведения. Простого сообщения о том, что команда добилась успеха благодаря решениям лидера, оказалось достаточно, чтобы люди гораздо менее охотно считали его абьюзером.

Именно так работает механизм «жесткой любви»: одинаковые слова и поступки оцениваются по-разному в зависимости от того, связывают ли сотрудники действия руководителя с положительным результатом.

Почему токсичные боссы находят своих поклонников

Важную роль играет не только поведение руководителя, но и то, как сотрудники воспринимают окружающий мир. Исследование Кристин Нгуен и Дэниела Эймса из Columbia Business School показало: люди, которые считают общество жесткой конкурентной средой, гораздо терпимее относятся к агрессивным лидерам и чаще видят в их поведении преимущества.

В исследовании с участием 2065 американцев ученые сначала выясняли, как респонденты смотрят на мир — как на систему взаимной поддержки или как на «социальные джунгли», где выживают сильнейшие и значение имеют прежде всего власть, деньги и победа. Затем участникам предлагали оценить различные формы враждебного поведения руководителей — угрозы, перекладывание ответственности на других и грубую манеру общения — с точки зрения их влияния на эффективность лидера.

Результаты показали, что люди с более выраженным представлением о мире как о конкурентной борьбе чаще считают жестких руководителей компетентными и результативными. Их агрессивные методы кажутся таким сотрудникам не только допустимыми, но и полезными. Даже при оценке известных руководителей крупных компаний участники с подобным мировоззрением были склонны считать, что карьерного успеха те добились в том числе благодаря конфронтационным тактикам.

По словам Нгуен, со временем вокруг таких лидеров может формироваться среда из сотрудников, которые изначально более терпимы к подобному стилю управления. Те, кому он не подходит, чаще уходят из компании или оказываются на периферии коллектива. В результате токсичное поведение начинает восприниматься как нормальная и даже эффективная стратегия достижения целей.

Зачем сотрудники сами оправдывают токсичных боссов

Исследования Лаунта и Нгуен показывают ключевой психологический механизм: сотрудник не просто страдает от токсичного руководителя, он активно перестраивает свою картину мира, чтобы объяснить и оправдать происходящее.

Работа Лаунта фиксирует, что сотрудники успешных, но абьюзивных лидеров ожидают от ситуации «какого‑то добра» — прежде всего карьерного: повышения, доступа к ресурсам, строчки в резюме. В обмен они готовы назвать унижение «строгими стандартами» и «заботой о результате».

Работа Нгуен показывает, что люди с конкурентной картиной мира сами считают такой стиль естественным продолжением суровой реальности. В их логике, если «мир — это джунгли», то мягкий лидер — не просто «хороший человек», а потенциально «неэффективный руководитель». Враждебный босс в этой оптике выглядит как тот, кто «играет по правилам реального мира».

В сумме это формирует устойчивую привязанность: токсичный руководитель начинает восприниматься не как источник проблемы, а как суровый, но необходимый «тренер», чьи методы неприятны, но якобы работают.

Почему токсичность редко наказывают

Роберт Лаунт и соавтор его исследования Беннет Теппер отдельно подчеркивают: их исследования ни в коем случае не оправдывают токсичное лидерство. Наоборот, многолетние данные показывают, что абьюзивный стиль вредит и людям, и компаниям — от роста ошибок и текучки до подрыва доверия и морального климата.

«Мы не говорим, что абьюзивное поведение делает лидеров успешными», — отмечает Теппер. «Наоборот, исследования показывают, что руководители с репутацией «жесткой любви» могли бы быть еще эффективнее, если бы использовали более принятые управленческие техники».

Задача этих работ — не реабилитировать токсичный менеджмент, а объяснить, почему он так живуч. Как формулирует Лаунт: «Наши данные показывают, как подчиненные реагируют на лидеров, которые одновременно и успешны, и абьюзивны. Они неохотно называют их абьюзерами. Сотрудники думают: раз он успешен, значит, не может быть токсичным».

Теппер добавляет еще один важный вывод: именно высокие результаты дают таким руководителям «иммунитет» и долгую карьеру. «Чаще всего избежать последствий удается тем боссам, которые, несмотря на свою манеру, демонстрируют высокую эффективность. Их результативность как бы защищает их: даже собственные сотрудники говорят — он просто из тех, кто практикует «жесткую любовь».

Где заканчивается «жесткая любовь» и начинается токсичность?

Дополнительный ракурс на феномен «жесткой любви» дают работы о так называемой темной тетраде личности руководителей — сочетании нарциссизма, макиавеллизма, психопатии и повседневного садизма. В одном из недавних исследований Leaders' Dark Tetrad and their effectiveness авторы показывают: чем сильнее выражены эти темные черты, тем сложнее и неоднозначнее влияет это на эффективность лидера — на каком‑то уровне жесткость помогает результату, но при дальнейшем усилении начинает его разрушать.

Если у руководителя почти нет таких черт, он может избегать конфронтации, быть слишком мягким и не брать на себя непопулярные решения — команда не видит в нем сильного лидера. Но и обратная крайность опасна: при высоком уровне нарциссизма, манипулятивности и склонности к садизму люди начинают бояться высказываться, делиться идеями и признавать ошибки. Обмен знаниями в команде проваливается, доверие разрушается, и эффективность падает, даже если формально руководитель демонстрирует силу и доминантность.

Наиболее устойчивый, по данным авторов, эффект возникает в «средней зоне»: когда у лидера есть немного «темной» решительности и жесткости, но она не убивает психологическую безопасность. В этой точке он еще способен давить на результат и требовать, но команда не боится включаться, спорить и делиться экспертизой. Именно в такой конфигурации «жесткая любовь» может временно работать — но любое смещение в сторону большего контроля, унижений и агрессии быстро переводит ее из инструмента требовательности в чистую токсичность.

Привязанность сотрудников к «строгому, но эффективному» начальнику может скрывать гораздо более сложную картину. Снаружи это выглядит как высокая планка и сильная рука, а внутри команда уже перестает обмениваться знаниями и ошибаться «без смерти». В этот момент «жесткая любовь» перестает быть стилем и превращается в системный риск для компании.

По материалам журнала Life Science и портала Университета штата Огайо.