Почему модель «как‑нибудь уволим» больше не работает

Трудовой экстремизм — это уже не метафора, а реальность: один такой работник способен превратить HR и юридический отдел в кризисный штаб. Если раньше страшилкой была «проверка из трудовой инспекции», то теперь это «бывший менеджер с доступом к «Консультанту» и ChatGPT».

Кто это такой и откуда он взялся

Это не профсоюзный герой и не жертва токсичного начальника. Речь о том самом сотруднике, который:

1. Сознательно копит нарушения работодателя, не сообщая о них вовремя, чтобы «выстрелить» комплексным иском в удобный момент (обычно — после отказа в премии или повышении).
2. Фиксирует каждую реплику и каждое письмо — скриншоты и аудиозапись разговора у него появляются быстрее, чем KPI в CRM.
3. Воспринимает Трудовой кодекс как инструмент давления на работодателя.

Почва для этого благодатная:

• цифровизация и удаленка: всё в переписке, всё можно приложить к иску — даже то, что работодатель считал «безобидной шуткой» в чате;
• последние разъяснения ВС РФ — в пользу работников, особенно по увольнениям, премиям, дистанционке;
• рост источников знаний: теперь любой рядовой специалист с помощью ИИ объяснит, чем ч. 4 ст. 81 ТК РФ отличается от «увольнения по собственному», и с радостью объяснит это вашему HR.

Если раньше «проблемного» сотрудника можно было тихо отпустить по соглашению, то сейчас он либо приходит с прайс‑листом требований, либо идет в ГИТ и суд «за справедливостью, взысканием морального вреда и средним заработком за время вынужденного прогула».

Почему модель «как‑нибудь уволим» больше не работает

В 2026 году увольнение «по старинке» — через эмоциональный разговор, пару устных выговоров и красивую формулировку в приказе — почти гарантированно заканчивается:

1. Восстановлением работника на работе.
2. Взысканием среднего заработка за время вынужденного прогула.
3. Компенсацией морального вреда.

4 причины, по которым можно уволить сотрудника без его желания

Образование

Суды все чаще:

• признают незаконным любое увольнение, где работодатель не доказал документально каждое основание: от предложения вакансий при сокращении до реальности служебной проверки при увольнении за прогул («акт в один абзац — это не расследование»);
• критично относятся к дисциплинарным взысканиям, а также увольнениям в период испытательного срока;
• любые сомнения трактуют в пользу работника, особенно по сокращениям, премиям и депремированию.

В результате бизнес играет в старую игру по новым правилам: работодатель уверен, что «мы же по‑человечески», а суд интересуют только документы.

Что делать бизнесу: стратегия обезвреживания

Спойлер: «ничего не делать и надеяться, что пронесет», уже не работает. Нужен системный подход.

1. Покончить с устными договоренностями. Сутяжник «питается хаосом»:

• все ключевые условия труда — только в письменном виде: договор, допсоглашения, должностная инструкция, локальные акты;
• не относитесь к приглашению на работу (оферу) как к незначительному, промежуточному документу. Суды все чаще смотрят не только в трудовой договор, но и в предшествующую переписку сторон, включая офер. Приглашение на работу будет учтено как дополнительное доказательство того, какие именно обязанности и трудовую функцию обещал работнику работодатель;
• «ты пока поработай, а потом оформим» = будущий иск о фактическом допуске и скрытой зарплате.

2. Привести в порядок документы. Трудовой экстремизм живет на ошибках работодателя в документах. Критические зоны:

1. Должностные обязанности: а что конкретно будет делать сотрудник? Однозначный ответ на этот вопрос должен возникать после ознакомления с трудовым договором и должностной инструкцией. Трудовая функция работника должна быть прозрачна и соответствовать ожиданиям работодателя. Работник должен быть под подпись ознакомлен с его трудовой функцией.
2. Положение об оплате труда и премиях: формулы и критерии для премирования, основания снижения прозрачны и одинаковы для всех, без «усмотрения руководителя, если ему не понравилось что-то».
3. Положение о дистанционной работе. Как фиксируется невыход на связь, что считается рабочим временем, как работник будет получать задачи, как оформляется перевод и расторжение, как дистанционного сотрудника знакомят с локальными актами — строго в логике ТК.
4. Испытательный срок. Критерии «успешного прохождения», кто и как фиксирует результаты. Работнику при трудоустройстве под подпись должно быть разъяснено, по каким показателям, по какой методике и кто его будет оценивать, а работодатель — иметь на руках отчеты уполномоченных лиц, а не только ощущение «не подошел». Любое увольнение «как не выдержавшего испытание» без документированных оснований — подарок сутяжнику. Именно работодателю придется представить доказательства наличия конкретных фактов несоответствия выполненных работником задач требованиям работодателя, фактов постановки задач со строгими срокам выполнения уполномоченным сотрудником.
5. А кто руководитель? Важно четко прописать в трудовом договоре, кому именно подчиняется работник. Если в договоре значится «руководитель компании», а по факту задачи ставит руководитель отдела, вы создаете себе идеальную мину замедленного действия. Формально сотрудник вправе не исполнять поручения лиц, не указанных как его непосредственные руководители, и использует это в случае конфликта. В итоге в судах регулярно всплывают истории, когда работника увольняют как «не прошедшего испытание» за невыполнение задач. Суд видит: поручения исходили от неуполномоченного лица, отсутствие надлежащей фиксации задач и сроков — и восстанавливает такого работника. А уже восстановленный работник отказывается подписывать приказ о назначении ему руководителя, должностную инструкцию и все начинается по кругу.
6. Дисциплинарные процедуры. Сроки, запрос объяснений, акты — по чек‑листу, а не «как получится». Процедура должна быть стандартизирована: кто фиксирует проступок, кто составляет акт, как и в какой форме запрашиваются объяснения, что делать, если работник их не дает, в какие сроки издается приказ и как работника с ним знакомят. Любое отступление от этой схемы — идеальная почва для признания взыскания незаконным, а значит, и для последующего оспаривания увольнения.

Как правильно уволить сотрудника без конфликтов: главные принципы

Образование

Хорошие локальные акты и чек-листы для отдела кадров — как прививка: сначала больно и долго, зато потом работодатель уверенно чувствует себя с трудовым спором в суде. По сути, компаниям лучше заранее работать так, будто каждое действие попадет в материалы дела. Плохая новость: оно действительно может там оказаться. Хорошая — это можно использовать в свою пользу:

• фиксируйте задачи и результаты в системах, в электронной почте, а не в голове руководителя;
• замечания по работе делайте письменно, а не в формате «я же ему говорил на кухне»;
• учите руководителей не писать в чате то, что они не готовы увидеть в судебном решении в качестве цитаты.

Сутяжник быстро понимает, что компания с системой доказательств — плохая площадка для его карьерных судебных экспериментов.

4. Снижать риск на входе

Да, HR не следователь, но базовый риск‑анализ кандидата не повредит:

• смотрите на трудовую биографию: цепочка исков к бывшим работодателям — это не просто «борец за справедливость»;
• если вы направляете кандидату приглашение на работу, тщательно проверьте, что оно будет соответствовать трудовому договору.

Бизнес должен знать, кого берет в команду.

5. Гасить конфликт до того, как он закипит

Чем раньше вы увидели потенциального трудового экстремиста, тем дешевле его «обезвредить»:

• предлагайте понятный диалог, медиацию, прозрачные варианты выхода из трудовых отношений;
• подключайте юриста на стадии первой серьезной претензии, а не после повестки из суда;
• иногда грамотно оформленное соглашение о расторжении с разумной компенсацией — это не «слабость», а экономия бюджета и нервов.

Главное — не доводить до ситуации, когда работник искренне считает, что суд — единственный способ с вами поговорить.

Зачем реагировать сейчас

Трудовой экстремизм — не про «плохих сотрудников», а про то, что бизнес до сих пор живет привычками из 2000‑х в правовой реальности 2026 года. Компании, которые вовремя выстроят систему: локальные акты, жесткие чек-листы, стратегию выхода из конфликтов, тоже могут столкнуться с сутяжниками, но для них это будет не стихийное бедствие, а управляемый процесс. Все остальные продолжат верить, что «мы ж по‑человечески», и удивляться, почему очередной уволенный сотрудник в очередной раз выигрывает у них суд.