Миллиарды на диване: сеть Hoff превратила кризис в источник роста
«Мы внутри компании часто повторяем: как проще всего увеличить онлайн-продажи в конкретном регионе? Ответ: открыть там офлайн-магазин. Например, в Питере после открытия магазина продажи через интернет выросли в пять раз», — рассказал в интервью журналу РБК совладелец и вице-президент сети Hoff Михаил Кучмент.
В прошлом году компания нарастила выручку на рекордные для себя 43,4% и стала одним из 51 новичка рейтинга РБК 500. Кучмент перечисляет несколько причин такой динамики. Первая и главная — интенсивное развитие в 2016–2017 годах. В этот период компания открыла 11 новых точек, в том числе магазины товаров для дома и интерьера Hoff Home и магазины формата Hoff Mini. Вторая важная причина — органическое развитие уже работающих точек, отмечает совладелец Hoff.
Наконец, третий и самый перспективный фактор роста — стабильное увеличение интернет-продаж: с 1,8 млрд руб. в 2015 году до 3,7 млрд руб., или 14% всей выручки, по итогам 2017-го. По словам Кучмента, в этом году показатель уже достиг 20% в структуре доходов. «Наша компания занимает около 0,5% всего рынка интернет-торговли в России (1,04 трлн руб. по итогам 2017 года, по данным АКИТ. — РБК)», — подсчитывает предприниматель.
«Чужая» мебель
До запуска Hoff Михаил Кучмент и его партнер Александр Зайонц, в прошлом оба топ-менеджеры и совладельцы «М.Видео», пробовали запустить бизнес по иной модели. В 2008-м они основали компанию «Домашний интерьер» (юрлицо Hoff до сих пор носит это название), чтобы выйти на рынок мебели в альянсе с крупным европейским игроком. Так в 2009 году в России открылся первый магазин австрийского бренда Kika. «Мы решили занять свободную нишу мебельных гипермаркетов, где можно приобрести все предметы сразу», — объяснял Кучмент в интервью порталу sostav.ru.
Сотрудничество с австрийским партнером продлилось недолго: в 2011-м «Домашний интерьер», тогда сеть из пяти магазинов, сменил стратегию и представил собственный бренд Hoff. Партнерство с Kika помогло на старте, но оказалось неэффективным, вспоминает Кучмент. «Во франшизе не было никакой ценности: расходы — да, куча времени на согласования — да. Уникальный продукт или ноу-хау — нет, мы этого не получили, а ассортимент все равно пришлось адаптировать под российских покупателей. В таком формате мы бы никогда не построили большую компанию», — объясняет бизнесмен.
Кроме того, по его словам, франчайзер уделял слишком мало внимания цифровой трансформации. В итоге бизнес под «чужим» брендом снижал инвестиционную привлекательность «Домашнего интерьера»: российской компании не принадлежала важнейшая часть актива, заключает совладелец Hoff.
Были в работе с Kika и плюсы. Так, российские предприниматели освоили формат мебельного магазина «все в одном месте» и получили от старшего партнера базовое понимание бизнеса, говорит Кучмент. «Если бы не девальвация рубля в 2014-м, уже в этом году у нас был бы оборот, сопоставимый с Kika», — заверяет он. Выручка австрийской компании в 2017-м составила около €1 млрд.
Покупай российское
Кучмент любит повторять, что от кризиса 2014 года Hoff только выиграла. По его словам, на третий год самостоятельного существования бизнес начал приносить прибыль. Абсолютных цифр предприниматель не раскрывает. Согласно данным СПАРК (отражает отчетность «Домашнего интерьера» с 2013 года) чистую прибыль в объеме 776,5 млн руб. Hoff получила еще в 2013 году, а в 2014-м нарастила показатель до 2,5 млрд руб.
Совладелец компании считает ключевым слагаемым поступательного развития бизнеса сохранение докризисного уровня цен. Чтобы не повышать стоимость товаров, Hoff пришлось оперативно подыскивать новых отечественных поставщиков. У сети и до 2014 года доля российских контрагентов была выше, чем в среднем по рынку, — 70 против 50%, но в рамках импортозамещения показатель вырос до 90%, говорит Кучмент. Причем занял этот процесс всего шесть месяцев, отмечает он: «Мы за полгода смогли локализовать весь ассортимент. А поскольку продолжали открывать новые магазины, увеличивали и объемы закупок — и улучшали условия сотрудничества с поставщиками».
Курс на импортозамещение оказал позитивное влияние и на систему контроля качества. Недостатки производителей Hoff начала выявлять не при поступлении импортных товаров в распределительные центры, а на стадии выпуска с фабрик-партнеров. «Плюс цикл поставки стал короче. Сейчас наш заказ может быть выполнен за две-три недели, а поставка с европейских или азиатских фабрик могла длиться до полугода. Как результат, у компании нет замороженных денег, — рассказывает Кучмент.
Параллельно компания перешла на новую модель взаимодействия с арендодателями (собственных площадей под магазины у сети нет). Раньше Hoff платила девелоперам за аренду в торговых центрах, а с 2014 года договаривается за процент от оборота и разделяет риски. «Ставки на аренду тогда падали, магазины [других сетей] закрывались, а торговые площади освобождались. Теперь мы работаем только так: если ТЦ успешен, значит и мы будем успешными; если в ТЦ нет трафика, мы не будем переплачивать за аренду», — объясняет Кучмент.
Hoff действительно успешно перестроилась в кризис, говорит гендиректор аналитической компании INFOline Иван Федяков. «Но надо учитывать, что [в момент начала кризиса у Hoff] было всего 11 магазинов, [такой масштаб сети] это режим ручного управления, а не корпорация. Важнее, как они справятся со следующими кризисами», — добавляет эксперт.
Кризис открыл огромные возможности для российских фабрик, констатирует Кучмент. По его мнению, индустрия меняется в лучшую сторону. «Когда доллар стоил 30 руб., российские производители были сфокусированы на массовом сегменте. Шансов выйти в средний и «средний плюс» не было — там уверенно доминировали Европа и Азия, преимущественно Китай. Но импортные товары подорожали в два раза, и отечественные фабрики начали осваивать освободившуюся нишу, модернизироваться, инвестировать в оборудование. Сейчас, поверьте мне, качество абсолютно сопоставимое», — утверждает совладелец Hoff.
Быстрее, чем IKEA
Будущее бизнеса Кучмент видит в создании экосистемы из таких направлений, как дизайн, ремонт и комплекс сервисных услуг. На трансформацию уйдет до пяти лет, прогнозирует он. Преимущество Hoff перед лидером рынка шведской IKEA бизнесмен видит так: «Мы фокусируемся на разработке продукта, это наша главная компетенция. Мы здесь быстрее, чем IKEA, потому что адаптированы, работаем только для одной страны».
Важный показатель, по которому IKEA вдвое превосходит Hoff в России, — выручка с 1 кв. м торговой площади: 331 тыс. против 156 тыс. руб. в год, отмечает Федяков из INFOline. Из-за слишком низкой выручки с 1 кв. м в свое время закрылась сеть «Уютерра», которая насчитывала около 100 магазинов, напоминает эксперт. Ориентация на российский рынок — сознательный выбор: Hoff не рассматривает сценарий экспансии за границей. Исключение — Казахстан и Белоруссия, где компания планирует развивать и розницу, и онлайн-продажи. Тут Кучмент обращает внимание на разницу в объеме инвестиций: если открытие магазина стоит около 100 млн руб., то запуск интернет-магазина в 100 раз дешевле.
В других странах Hoff пришлось бы все начинать с нуля. «Важна специфика [локального рынка]. Например, Россия — это малогабаритные квартиры. Такую же мебель нельзя продавать жителям Англии, Германии, Америки. Хотя мы шутим, что если дальше будет сильная девальвация рубля, то, наверное, можно с российским ассортиментом и ценами идти уже и туда», — говорит Кучмент.
В России Hoff активно открывается в городах с населением до 1 млн человек. 50% доходов приносит Москва. На втором месте в структуре выручки Санкт-Петербург, на третьем — южные регионы, где развивается туризм и интенсивно обновляется жилой фонд. Развитие провинции в итоге отъест долю у столицы, прогнозирует совладелец Hoff.
По итогам текущего года Кучмент ожидает выручку на уровне 35 млрд руб. (в том числе 5,5 млрд руб. от онлайн-продаж) и долю компании 4% на рынке. «Доля не менее 10% — абсолютно реалистическая цель. По объему мы можем, наверное, стать компанией с оборотом 100 млрд руб. Это вопрос времени, развития онлайна, расширения ассортимента и новых форматов. Думаю, [задача] вполне нам по силам», — заключает предприниматель.
Как новое поколение недропользователей меняет золотодобычу: кейс «Золото Дельмачик»
Отдохнуть и полечиться. Какие туристические проекты запускались
в 2023 году в России
