Культурный спор: шесть противоречивых принципов внедрения инноваций
Инновационная среда на предприятии — залог успеха в цифровую эру. Но многие компании, внедряя культуру инноваций, забывают, что без высоких требований демократизм не заработает, пишет профессор Гарварда Гэри Пизано
Фото: Snapwire / Pexels

Культура инноваций в компании — это своего рода магнит для талантливых и продвинутых кадров. Каждый хотел бы работать в либеральной среде, где за ошибки тебя не отчитывают, а предлагают самому их исправить, и где в споре действительно рождается истина. Но попадают туда только действительно высококлассные специалисты. За счет этих кадров ускоряется цифровая трансформация компании, и ее бизнес начинает расти быстрее рынка. Чтобы не оказаться за цифровым барьером (разрыв между лидирующими и отстающими в плане новых технологий фирмами), все больше предприятий стараются воспринять инновационную культуру.

HR в инновациях Agile Цифровая трансформация Инновационный бизнес IT
Мост через пропасть: как бизнесу преодолеть цифровой барьер

Беда в том, что многие воспринимают эту культуру превратно: не надо путать свободу со вседозволенностью. В своей статье в журнале Harward Business Review профессор Гарвардской школы бизнеса Гэри Пизано выделил шесть принципов инновационной корпоративной культуры, которые управленцы зачастую понимают не до конца, акцентируясь на свободомыслии и опуская менее приятную сторону этой медали.

1. Толерантность только к продуктивным ошибкам

Одна из ключевых составляющих инновационной культуры — терпимость к ошибкам. Если какая-то идея провалилась или продукт не зашел у потребителей, ничего страшного, мы учтем ошибки и в следующий раз сделаем еще лучше. Бывает такое, когда пытаешься и пробуешь, но не получается. Но акцент здесь стоит именно на «пытаешься и пробуешь», и это вторая сторона того же принципа — нетерпимость к некомпетентности.

Нанимая лучшие кадры, компания ждет от них полной отдачи, вовлечения в процесс, так что халатности или небрежности не должно быть места. Ошибки, возникающие из-за высокого риска проекта или же из-за безалаберности, — это разные вещи. Именно поэтому ИТ-гиганты разрешают сотрудникам рисковать и ошибаться: они уверены в компетентности своих специалистов. В противном случае надолго эти сотрудники там не задержатся.

Инновационный бизнес Внедрение
Семь провальных проектов легендарных компаний

Даже если четко установить корпоративные стандарты качества и отделить продуктивные ошибки от результата халатности, найти золотую середину в подходе к сотрудникам непросто, пишет Пизано. Отсюда одни компании годами сидят без новых разработок, а сотрудники там плюют в потолок, в других же требования к эффективности доводят людей до слез.

2. Готовность экспериментировать в узких рамках

С предыдущим принципом тесно связана готовность компаний экспериментировать, искать новые формы продукта, бизнес-модели и так далее. Но это не хаотичные метания, а сознательный процесс поиска и последующей проверки. Открытость к свежим идеям должна сочетаться с производственной дисциплиной: не просто что-то предложить, а тщательно продумать эксперимент. По итогам же проанализировать результаты. Все должно идти в копилку знаний и опыта.

3. Открытость должна быть взаимной

Для инновационного бизнеса важно право сотрудников на конструктивную критику руководства, право безбоязненно предлагать разнообразные новшества. Соответственно, сотрудник должен быть готов к обратной критике со стороны начальника или коллег.

С другой стороны, многие компании, отмечает Пизано, придерживаются принципа психологического комфорта, культивируя мягкое и деликатное общение внутри коллектива. Такие предприятия, уверен он, всегда будут позади тех, кто практикует открытое и честное обсуждение проблем.

Важно опять же найти золотую середину, а именно, выстроить культуру открытых дискуссий, которая позволит сотрудникам совместно вырабатывать действительно удачные решения, не опускаясь при этом до взаимных оскорблений.

Цифровая трансформация Инновационный бизнес HR в инновациях Внедрение
До глубины души: как руководителю «заразить» сотрудников идеей инноваций

4. Баланс личной ответственности и сотрудничества

Должностные обязанности сотрудников разграничивают их сферу ответственности, но если компания поощряет культуру сотрудничества, работникам не возбраняется, даже рекомендуется выходить за свои узкие рамки, помогая коллегам. Потому что все работают на общую цель.

Но сотрудничество, пишет Пизано, часто путают с единодушием. Поиск консенсуса затягивает принятие решений настолько, что такой принцип уже становится тормозом для развития. Другой важный фактор, о котором нельзя забывать, — это личная ответственность. Сотрудники нескольких отделов могут совместно работать над проектом, но у каждого решения есть тот, кто его принимает. Либо же ответственность возлагает на себя руководитель проектной группы — это уместный пример того, как лидер должен подавать сотрудникам пример.

5. Лидер как первый среди равных

Компании с «плоской» иерархией подстегивают сотрудников не бояться предлагать и пробовать, дают им свободу действий и решений и способствуют всему тому, о чем говорилось выше. Но не следует путать демократию с анархией: таким фирмам даже больше нужен сильный руководитель, уверен Пизано.

В конечном итоге кто-то должен обладать одновременно знаниями и авторитетом, чтобы формулировать и продвигать стратегическое видение. Опуская уровень принятия решений и ответственность за них как можно ниже, ключевые принципы развития руководство должно оставить за собой.

Фактически, речь идет о делегировании полномочий, что противопоставляется принципу ручного управления: руководитель не отдаляется от коллектива, знает детали процесса, при этом доверяет сотрудникам и оставляет за собой стратегические вопросы, умея их донести до коллег.

6. Перемены в культуре — это не игрушки

На первый взгляд, внедрение демократичной инновационной культуры — приятный процесс, который постепенно раскроет творческий потенциал сотрудников и приведет компанию к успеху. На деле это трудоемкий и опасный путь, глава компании должен это понимать, уметь донести до коллег и чутко реагировать на всевозможные «перегибы на местах». Пизано выделяет три причины того, почему внедрение культуры инноваций — это сложно:

  • сотрудники могут не понимать, как действовать в определенных обстоятельствах по новым правилам: если проект провалился, бежать ли учиться на ошибках или просто кого-то винить?
  • разные принципы новой культуры могут вызвать отторжение различных сотрудников: дисциплина не понравится вольнодумцам, а личная ответственность напугает тех, кто привык прятаться за спинами коллег;
  • корпоративная культура является набором взаимосвязанных поведенческих моделей, поэтому внедрять ее поэтапно не получится.