Сивокобильска, банк "Санкт-Петербург": Мы верим в модель городского банка

Фото: РБК

Наблюдательный совет банка «Санкт-Петербург» утвердил стратегию развития на ближайшие четыре года. Среди целей, которые поставил перед собой ведущий региональный банк России – уменьшение концентрации кредитного портфеля и увеличение доходности за счет роста доли стандартных кредитов физлицам и предприятиям малого и среднего бизнеса, а также уменьшение практики ручного управления и построение бизнес-модели, возможной к развертыванию в новых регионах присутствия. О нюансах реализации новой стратегии корреспондент РБК расспросил  заместителя председателя правления банка «Санкт-Петербург» Оксану Сивокобильску.

В чем суть новой стратегии банка? Каким образом в ней учитывается выполнение задач, поставленных в предыдущей стратегии, утвержденной в 2010 году?

Наша стратегия на следующие четыре года состоит в органичном развитии вектора, который был задан как раз в 2010 году. Предыдущая стратегия включала в себя значительную технологическую и организационную трансформацию банка и выход к массовому клиенту со стандартными кредитными продуктами. Эти задачи выполнены. Теперь мы должны воспользоваться плодами наших достижений, закрепить успех и улучшить результаты.

Что вы подразумеваете под трансформацией банка?

В предыдущие годы было предпринято масштабное технологическое перевооружение банка. Мы сменили базовую IT-платформу, внедрили CRM-систему, автоматизированные процессы принятия решений по стандартным кредитным продуктам, внедрили новую современную версию интернет-банка и обновленный мобильный банк для физлиц. Причем все сервисы находятся в процессе постоянного улучшения функционала, что позволило нам занять лидерские позиции в электронной среде.

Это помогло достичь в том числе и бизнес-целей, которые заключались в том, чтобы научиться эффективно выдавать больше маленьких кредитов в единицу времени. Для этого важно было обеспечить организационные изменения в банке – повысить уровень компетенций сотрудников, связанных с продажей продуктов конечным потребителям, трансформировать практику принятия решений по кредитам.

Следующий этап состоит в укреплении наших позиций в электронной среде. Мы будем продолжать наращивать функционал электронных каналов для того, чтобы ускорить процесс миграции клиентов из физической среды в электронную. Главная задача – сделать так, чтобы у клиента не возникало необходимости приходить в точку обслуживания для совершения платежей или получения дополнительных услуг при сопровождении продукта (например, выдачи справок).

Развивая электронную среду, нам однозначно приходится конкурировать с устойчивой привычкой клиентов использовать наличные, которые они сняли в банкомате. Наш посыл таков: есть деньги на счету, ты можешь пользоваться ими с помощью разных видов электронных платежей – интернет-банка, мобильного банка или пластиковой карточки. Впрочем, речь идет о борьбе с привычкой и потому процесс  требует больше времени, нежели просто технологический запуск услуги.

Зачем вы ставите перед собой цель выдавать больше стандартных (а значит небольших по сумме) кредитов?

Не приведет ли увеличение доли более доходных розничных кредитов (особенно беззалоговых) к увеличению риска? Рынок уже два года обсуждает тему чрезмерно бурного роста кредитования частных клиентов.

Мы определили очень консервативный аппетит к риску в условиях замедления экономического роста в стране и фокусируемся на беззалоговом кредитовании существующей базы клиентов. Прежде всего, речь идет о зарплатных клиентах. Вторым эшелоном подразумеваются клиенты, которые имеют историю сотрудничества с банком.

Такой подход обеспечивает для нас максимальную эффективность. Опираясь на свою клиентскую базу, мы можем обращаться к человеку адресно, прогнозируя его потребности и в связи с этим получать более высокий отклик. А второй значимый аспект вы также  упомянули. Действительно, рынок уже второй год обсуждает риски в беззалоговом кредитовании, и мы не выходим «на улицу», имея в активе более миллиона клиентов, финансовое поведение которых способны оценить наилучшим образом.

В 2013 году мы показали, на что способны в ипотеке. Нам удалось выстроить процесс так эффективно, что команда в 50 человек обеспечивает сегодня 18% от прироста регионального рынка ипотечного кредитования. Наш фокус на 2014-й год – повышение сервисности, скорости, доступности ипотеки с точки зрения простоты оформления, но при этом сохранение качества клиентского профиля.

Один из пунктов стратегии предполагает завоевание статуса «расчетного банка для жителей города». Поясните, пожалуйста, что имеется в виду?

Мы за предыдущие годы осуществили значимые инвестиции в инфраструктуру. В том числе открывали новые точки присутствия, внедрили передовой интернет - и мобильный банк, построили сеть платежных киосков, организовали зоны круглосуточного обслуживания. Все это для того, чтобы более чем миллиону клиентов, которые уже с нами сотрудничают, было максимально удобно использовать банк для своих расчетов – оплачивать любые счета, которые выставляют поставщики услуг, организовывать финансовые потоки в семье. Акцент мы делаем на простоте и скорости осуществления расчетов. Человек не должен задумываться, где и как ему совершить платеж, все каналы легко доступны и удобны.

Беседовал Борис Федоров