Цветная революция: как многодетная семья ищет рецепт правильного фастфуда

Анна Смирнова (Фото: Олег Яковлев / РБК)

Телефон 35-летней предпринимательницы Анны Смирновой не умолкает ни на минуту — у нее четверо детей и сеть из шести кафе в Москве. Звонят курьеры служб доставки еды, потенциальные франчайзи, дети и няни. На столе — распечатанные презентации, подписанные акты, три мобильных телефона, кружка с кофе. Такой комплект смотрится странно на фудкорте Центрального детского магазина на Лубянке, куда большинство посетителей приходят с детьми, но именно здесь находится одна из точек сети и сегодня здесь офис Смирновой.

Размеренную жизнь топ-менеджеров крупных компаний супруги Анна Смирнова и Илья Гаврилов променяли на собственный стартап в общепите. Превратить его в работающий бизнес оказалось непросто.

От льняного к мясному

Свой первый бизнес Анна Смирнова организовала, исходя из нужд старшего сына — у него была аллергия на синтетические ткани, а найти модные детские вещи из натуральных материалов было проблематично.

Смирнова работала финансовым директором крупной автомобильной компании, а Илья Гаврилов — менеджером в американской компании по продаже видеооборудования. В 2006 году супруги параллельно с основной работой решили попробовать себя в бизнесе — стали налаживать производство детской одежды из натурального льна под брендом Frizzzy. Арендовали в Москве небольшой цех, наняли швей, сырье закупали в Белоруссии: «Белорусский лен мягче, интереснее отечественного». Дизайн и крой Анна разрабатывала сама.

В первое время с продажами было плохо: продавали в основном мелким оптом в небольшие детские магазины, но через три-четыре года бизнес смог раскрутиться. Изделия, в основном рубашки и комбинезоны, стали продаваться по всей стране. «Просто мы старались делать не а-ля народные промыслы, а модные, актуальные вещи», — рассказывает Анна. В 2013-м даже удалось подписать контракт с интернет-ретейлером Wildberries на поставку нескольких тысяч льняных изделий в месяц.

Однако рынок детских льняных изделий невелик, скорость оборота денежных средств низкая, а супруги загорелись новой идеей — решили создать общепит быстрого обслуживания, где каждый член семьи найдет что-то для себя. Идея пришла Анне во время одной из прогулок с семьей по торговому центру. «Старшие дети все время просятся в McDonald's, но я против такой еды, поскольку считаю ее не совсем здоровой. А все «здоровые» кафе не интересны детям: ну не едят они овощи на пару и отварную картошку!» — говорит Смирнова. Возникла идея создать такой фастфуд, который устраивал бы и детей, и их родителей.

Новый бизнес требовал инвестиций, и в 2014 году предприниматели решили продать одежный проект. По словам Смирновой, удалось выручить более 15 млн руб.

Фото: Олег Яковлев / РБК

«Роллс» комом

Разработать меню Анна попросила своего родного брата Сергея, который работает бренд-шефом московской сети пивных ресторанов. В первое время после открытия он помогал по выходным. Ставку решили сделать на «роллсы» с разными начинками. Так Смирнова называет тортильи в лепешке — она подсмотрела это блюдо в Великобритании. Кафе назвали «Роллс Рейс» и оформили в британском стиле.

Предпринимателям казалось, что им повезло: в конце 2014-го, на волне кризиса, освободилось много помещений под общепит. «Нам удалось найти место в одном из раскрученных ТЦ Москвы — «Гагаринском» и даже договориться о приемлемой цене аренды. Если бы не кризис, с нами, молодым брендом, без раскрученного имени и опыта даже разговаривать бы не стали», — считает Смирнова.

Но на этом везение закончилось. Подрядчик не мог наладить инженерные системы целых пять месяцев, открыться удалось только в мае 2015-го. Все это время Смирновы были вынуждены платить арендную плату за пустующее помещение площадью 55 кв. м. В итоге запуск первой точки под ключ обошелся в 10 млн руб.

Но главные проблемы проявились уже после запуска: начинающие предприниматели неверно оценили спрос. «Мы ориентировались на конкурентов и наняли кучу людей. Например, поставили трех кассиров в смену, хотя с потоком на тот момент могли справиться двое», — вспоминает Анна.

Первое время в «Роллс Рейсе» продавались «роллсы» с королевскими креветками и мраморной говядиной, но спросом на фудкорте они не пользовались. Кроме того, соусы, что придумал брат Анны, оказались не только слишком дорогими, но и не нравились гостям. «В фастфуде люди привыкли к усиленным, ярко выраженным вкусам. И соусы, которые отлично идут в ресторанах, не подходят для фудкортов: люди писали в соцсетях в форме обратной связи, что еда слишком пресная. В итоге мы стали добавлять в свои блюда натуральные индийские приправы с пряным вкусом», — вспоминает Анна. Она лежала на сохранении в роддоме с четвертым ребенком, и медсестры ставили капельницу таким образом, чтобы было можно при этом печатать на компьютере и отвечать на звонки.

Спустя девять месяцев после запуска, в январе 2016-го, точку пришлось закрыть. «Основная аудитория фудкорта целенаправленно приходила за McDonald's, KFC или продукцией других крупных сетей, а все маленькие игроки делили между собой оставшиеся 10%», — сетует Смирнова. В общей сложности на эксперимент в «Гагаринском» семья потратила 15 млн руб.

Проблемы роста

«Амбиции не позволяют бросить все и признать свою неудачу. Я предпочитаю провести работу над ошибками и еще десять раз стукнуться лбом, но добиться результата», — уверяет предпринимательница. Незадолго до закрытия кафе в «Гагаринском» она успела открыть еще две точки — на сей раз в Центральном детском магазине (ЦДМ) на Лубянке и «Атриуме».

В этих точках удалось учесть ошибки. Например, в ЦДМ кафе арендовало площадку, где раньше располагался азиатский фастфуд, который оказался некстати в детском ТЦ. Помещение пришлось ждать несколько месяцев, пока не съехал прежний арендатор, зато не нужно было проводить коммуникации и делать дорогостоящий ремонт. Кроме того, меню адаптировали под вкусы гостей, убрали дорогие соусы и блюда, придумали сеты, которые помогали повышать средний чек, оптимизировали персонал — теперь на точке работал один кассир, а в час пик ему помогал менеджер.

Открытие точки в ЦДМ обошлось около 4 млн руб., а дела быстро пошли в гору: уже в первый месяц выручка покрывала аренду, а через три месяца точка вышла на операционную прибыль. Бизнес-модель фастфуда работает на больших объемах — чем больше точек, тем ниже издержки, поэтому супругам было жизненно необходимо быстро развивать свою сеть. Следующую точку открыли в ТЦ «Авиапарк» в феврале 2016-го, а осенью — в «Охотном Ряду» и ТЦ «Хорошо».

С каждым новым кафе стоимость открытия удавалось снижать. Например, в «Охотном Ряду» точка уместилась всего на 20 кв. м и запуск обошелся в 3 млн руб. Собственные средства давно закончились, и пришлось брать кредит в ЮниКредит Банке. Залога у бизнеса не было, так что в банк Смирнова обратилась как частное лицо, заложив свое личное имущество.

Сеть быстро росла, но Смирнова видела ряд проблем своего бизнеса. Например, фудкост (затраты на продукты питания) превышал 30%, хотя обычно в фастфуде колеблется около 20–30%. Снизить затраты не было возможности. К примеру, колбаски из рубленого мяса она заказывает всего у одного подмосковного производителя и никому больше не доверяет. Поставщик, в свою очередь, платит тем же — специально для сети Смирновых сделал колбаску из утиного мяса с яблоками.

«Концепт нужно было менять, потому что все ошибались в произнесении названия «Роллс Рейс», его сложно было запомнить и воспроизвести правильно. Кроме того, кафе было оформлено в зелено-оранжевой гамме и к нам ходили в основном дети. Однако само меню было недетским», — говорит Смирнова.

К тому же в феврале 2017-го администрация ТЦ «Атриум» попросила фастфуд съехать на другой этаж и в одностороннем порядке изменила условия контракта. Точку пришлось закрыть.

Анна Смирнова (справа)

(Фото: Олег Яковлев / РБК)

Brexit в общепите

«Анна — сильный предприниматель, но не из ресторанного бизнеса, поэтому в первое время дела у них шли не очень, у заведений не было завершенной концепции. Везде была английская символика: флаг, портреты королевы Великобритании на стенах. Сеть ориентировалась на молодежную аудиторию, а на стене висела непонятная им бабушка. Нужно было это менять», — вспоминает ресторатор Максим Горячев, владелец кафе «Диду» и «Кусочки».

В 2017 году Смирнова решила пригласить Горячева, чтобы тот проанализировал бизнес-процессы и поделился своим опытом. Дело закончилось полным ребрендингом. В апреле 2017-го «Роллс Рейс» переименовали в «ДвижОК»: снова поменяли меню — убрали супы, но добавили сеты (наборы из нескольких позиций), персонал одели в форму, напоминающую комбинезоны гонщиков, написали новые скрипты общения с клиентами.

А главное — акцент с «роллсов» решили сместить на разнообразные хот-доги. По идее, они должны были подаваться необычным образом — не из рук продавца за прилавком, а спускаться по специальным рельсам. Однако реализовать затею оказалось невозможно: не нашлось подходящих рельсов, которые бы исправно работали. «На фудкортах в ТЦ много ограничений: ты почти никак не можешь выделиться, все нужно согласовывать. Поэтому мы пытались придумать что-то необычное», — вспоминает Горячев.

В процессе мозгового штурма придумали сделать блюда нестандартных расцветок. Аудитории нравится все необычное, к тому же все любят выкладывать интересную еду в Instagram. Так в «ДвижОК» появились булочки для хот-догов разных цветов — красного, фиолетового, черного и др. «Названия цветов наш самый младший ребенок учил по хот-догам», — смеется многодетная мама.

Смена концепции привела к необычным результатам. Анна заметила, что женщины часто уводили заинтересовавшихся хот-догами мужчин и детей в другие заведения, где можно найти менее калорийную, на их взгляд, еду. «Раньше у нас основной акцент был на «роллсы», их женщины считают более диетическими, чем хот-доги», — делится наблюдениями предпринимательница. Зато мужских компаний среди гостей стало больше: они приходили за сытными колбасками и пивными сетами, а школьники и студенты — за цветными хот-догами. «У нас есть супердлинный хот-дог с колбаской 30 см, который стоит 264 руб., и мужчины любят его обсуждать, приводят друзей за ним», — говорит Анна. При этом совсем от идеи здорового фастфуда предприниматели не отказались: в хот-догах используются колбаски из рубленого мяса, а не привычные сосиски.

В результате в кафе стало больше молодежи, выручка в среднем выросла на 25–30%. Сейчас, по словам Анны, среднемесячный оборот одной точки — 3 млн руб. в месяц, прибыль доходит до 800 тыс. руб. Проблемы только с точкой в ТЦ «Хорошо» у «Полежаевской»: там с 2015 года закрыт один из вестибюлей метро. «Мы все ждем, когда закончится реконструкция метро и хлынет поток народу», — надеется Анна. Совокупная выручка собственных заведений сети, по ее словам, в июле достигла 10 млн руб.

Это по-настоящему семейный бизнес: к нему причастны не только муж с женой и ее брат, но и мама Анны, которая заведует бухгалтерией, и старшие дети, помогающие во время выездов на мероприятия вроде фестивалей и концертов. Для работы на таких площадках в компании есть отдельная команда, умеющая работать в «полевых условиях». Например, она работала на концерте Мэрилина Мэнсона в Москве. «На одном из фестивалей в конце июня мы познакомились с пиар-агентством, сотрудничающим с L’Оreal, а недавно они позвали нас на презентацию новой краски для волос. Сейчас в моде разноцветные пряди, и разноцветные хот-доги отлично вписывались в концепцию мероприятия. Нам так понравилось, что теперь я подумываю развивать b2b-направление», — говорит предпринимательница.

Фото: Олег Яковлев / РБК

Весной сеть начала продавать франшизу. Первое франшизное кафе открылось в районе метро «Бауманская», второе — на Красноказарменной улице в районе Лефортово. Паушальный взнос обойдется от 650 тыс. до 950 тыс. руб. В Москве несколько франшиз в стадии переговоров, три франчайзи ищут места под свои точки в Санкт-Петербурге, есть покупатель из Севастополя. «Основная сложность для нашей франшизы в том, что не везде можно найти качественных поставщиков колбасок», — признается Смирнова. Например, в Петербурге все используют сосиски. Впрочем, предпринимателей это не останавливает — они ищут производителей, готовых сделать колбаски на заказ.

«Я долго жил в Австралии, работал в нефтяной индустрии, а вернувшись, стал искать, чем бы заняться», — говорит Александр Чечин, который недавно открыл кафе «ДвижОК» по франшизе. Ему понравились вкус хот-догов и подход семьи Гаврилова и Смирновой к бизнесу — мол, производят впечатление серьезных людей. Запуск обошелся в 4 млн руб., кафе работает меньше месяца, так что оценивать перспективы этого бизнеса Александр пока не готов.