Основатель «Сушкоф»: «Франчайзи проходят семь кругов ада, но это выгодно»

Бренды «Сушкоф» и «Дель Песто» хорошо знакомы жителям Екатеринбурга: уже 10 лет заведения с такими названиями кормят людей блюдами японской кухни и пиццей. Некоторое время назад бренд появился и в других городах Свердловской области: Каменске-Уральском, Первоуральске. Нижнем Тагиле, Верхней Пышме. А буквально несколько месяцев назад «Сушкоф» открылся в Тюмени. «Сегодня в нашей сети 17 заведений, а уже через два года их должно быть не менее 120», — делится планами основатель компании Иван Зайченко. Прирост в несколько раз должна обеспечить продажа франшиз.

Иван Зайченко — совладелец брендов «Сушкоф» и «Дель Песто», одним из первых в Екатеринбурге внедрил доставку блюд.

— Иван, почему именно франчайзинг? Потому что модно?

— На этот вопрос можно ответить с разных позиций. Если говорить с точки зрения человека, который планирует начать свой бизнес, франшиза хороша тем, что ты вкладываешь деньги в уже готовый продукт: не надо оттачивать собственные технологии, набивать шишки — тебе все дадут.

Если же рассматривать франшизу с позиции ее продавца — это оптимальный способ занять новые территории без существенных вложений.

Скажу честно, сам я довольно долго не рассматривал франшизу как основную схему развития бизнеса. Мне было сложно отстраниться от бренда, делегировать кому-то его развитие. Больше двух лет понадобилось, чтобы я оценил все плюсы этой схемы. Именно два года назад мы продали первую франшизу — партнеру в Каменске-Уральском. Но это было так: мы открыли его и, можно сказать, забыли — дали базовую технологию, делали какой-то промежуточный контроль, понимали, что он выдает нормальный продукт, и особо не приставали. Да и он каких-то вопросов не задавал, тихо-мирно работал, получая устраивающий его результат.

Наверное, как раз за счет этого «тихо-мирно» и пришло понимание, что франчайзинг — действительно классный инструмент: он позволяет без особых затрат масштабировать бизнес и управлять филиалами, которые находятся далеко от тебя.

— Какой филиал сейчас самый дальний?

— Недавно ресторан под нашим брендом появился в Тюмени, вскоре запустится ресторан в Самаре. Честно говоря, не представляю себе, как бы могли открыть в той же Самаре свое заведение без франчайзинга. Это вопрос очень большого доверия: ты инвестируешь собственные деньги, но по факту ими управляет другой человек, наемный сотрудник. Это не всегда эффективно: у него, как у наемного менеджера, цели могут отличаться от тех, что есть у собственника. У человека, который рискует своими деньгами — как во франчайзинговой схеме, — совсем другой подход: он бьется за результат так же, как ты бился бы сам.

С финансовой точки зрения развитие собственной сети также более затратное мероприятие. Посудите сами: то ли ты сам на свои деньги открываешь филиалы (максимум пара в год получится), то ли ты даешь технологии, бренд, а все затраты по открытию люди берут на себя. Понятно, что такой путь масштабирования бизнеса более быстрый.

— Но ведь наверняка есть опасения за бренд? Можно массу примеров привести, когда люди открывали по франшизе какую-нибудь, скажем, пиццерию, а через несколько месяцев, глядишь, они уже торгуют хот-догами или вообще чебуреками от Ашота…

— Опасения, конечно, есть. Но если изначально выстроить правильный контроль, правильные взаимоотношения с франчайзи — риск минимален.

Почему происходят такие вещи, о которых вы говорите, — потеря имиджа бренда, его размывание? Чаще всего причина одна: основной собственник не готов слышать своего франчайзи, нет нормальной поддержки. То есть у франчайзи возникли какие-то проблемы, он задает вопрос, а ответа не получает.

Мы сразу выстроили другую схему общения. Если к нам придет франчайзи с каким-то своим предложением, допустим, по тому же расширению ассортимента, мы прикинем, посчитаем: вписывается ли этот продукт в технологическую цепочку, какие риски, какая выгода. Если все получается, если это действительно принесет прибыль, — прекрасно, пусть вводит. Мы поможем. Ну или в противном случае объясним, почему этого лучше не делать, к каким дополнительным издержкам это приведет и как снизит эффективность бизнеса.

— А если в заведении под вашим брендом случится массовое отравление? К сожалению, такое случается не так уж редко, особенно в японской кухне…

— Такое случается там, где не отстроены технологии. У отравлений две главные причины: использование продуктов с истекшим сроком годности и пересечение потоков сырой и готовой продукции. То есть если у тебя, скажем, сырая курица разделывается рядом с готовой рыбой, риск вызвать отравление доходит до 99,99%.

Чтобы не допустить этого, мы просто убрали все сырые продукты из филиалов к себе в заготовочный цех.

— То есть ваши франчайзи вообще не готовят?

— Они готовят, но по определенным технологиям, никаких сырых продуктов они действительно не используют — все либо слабосоленое, либо вареное, либо жареное. Так что каких-то серьезных эксцессов быть просто не может.

Второй момент — просрочка — решается с помощью контроля. В управляющей компании есть санитарные контролеры, которые внезапно могут нагрянуть с проверкой. Неважно, какой это город — Тюмень, Каменск-Уральский, Самара. Такие проверки всегда внеплановые. И если вдруг контролер найдет просрочку, да еще и не одну, мы пойдем на то, чтобы закрыть филиал и отозвать франшизу.

— Уже были такие случаи?

— Нет, ни одного. Во-первых, активно развивать франшизный бизнес мы стали не так давно — когда отладили бизнес-процессы, наработали технологии, которыми сможет воспользоваться, по сути, любой с гарантированным эффектом. У нас еще нет глобального количества партнеров. Сейчас заведения по франшизе работают в Екатеринбурге и соседних городах: Нижнем Тагиле, Каменске-Уральском, Верхней Пышме, Первоуральске, Тюмени, Челябинске. В стадии открытия рестораны в Березовском и на Балтыме. Проходят обучение наши франчайзи из Самары и на второй ресторан Тюмени.

Во-вторых, мы не даем франшизу всем направо и налево. У нас довольно строгий отбор.

— И по каким критериям выбираете партнеров?

— Мне важно, чтобы тот, кто инвестирует деньги, сам управлял процессом, хотя бы на начальном этапе. Вряд ли я заключу договор с человеком, для которого это уже сто пятый бизнес. Или, скажем, с владельцем ТЦ, который понял, что франшиза — это модно, и решил прикупить себе по случаю.

Честно говоря, чтобы стать нашим франчайзи, надо пройти семь кругов ада. Вначале будущий партнер должен пройти обучение, причем по всем этапам, начиная с повара. Отработать 15 смен на кухне. Потом — обучение на менеджера смены, опять аттестация. Потом — на директора. И снова аттестация. Это 1,5-2 месяца. Если человек из другого города, он сам платит за дорогу сюда, за жилье. Но мы таким образом можем определить, что ему действительно это надо: владелец пароходов, который повелся на моду, вряд ли будет готов работать поваром на кухне.

— По сути, человек должен вам отдать себя, рискнуть деньгами, а что вы даете взамен? И, кстати, какими именно деньгами рискует ваш франчайзи?

— Чтобы открыть заведение под нашим брендом на площади около 150 кв. м, нужно примерно 5-5,5 млн руб. За эти деньги человек получает отлаженные технологии производства блюд сразу в двух популярных направлениях — пицца и «япония».

— Я правильно понимаю, что эти 5,5 млн — затраты на открытие точки? А именно вам сколько на начальном этапе платит франчайзи?

— Поскольку сейчас мы заинтересованы в развитии нашей франшизы, мы сделали льготные условия для партнеров. У нас минимальный паушальный взнос – 300 тыс. руб., который покрывает себестоимость обучения персонала франчайзи. Ну и для запуска мы даем все: рецептуры, технологии, сайт, колл-центр, логистику, ИТ-систему для кухни.

Наш роялти — 5% от ежемесячного оборота, но платить его партнер начинает только после того, как выйдет на точку безубыточности, — обычно это 3-4 месяца. Все инвестиции он направляет на аренду и ремонт помещения (его, кстати, мы тоже согласовываем), закупку оборудования, найм персонала. На запуск мы посылаем стартап-команду и помогаем выстроить процессы уже в «бою».

— За сколько окупаются вложения?

— В среднем около года. Чистая прибыль заведения может доходить до 21%. Но в среднем, конечно, цифры пониже — от 13%.

— А вам, материнской компании, что дает франшизный бизнес? Вы сколько на этом зарабатываете?

— При правильном масштабировании рентабельность франшизного бизнеса может достигать 80% от оборота. На это мы и рассчитываем — через пару лет. Пока же это направление генерит убыток: стоимость обучения, поддержки, решения текущих вопросов — это все достаточно большие деньги. По нашим расчетам, если все пойдет, как надо, к концу года мы выйдем на точку безубыточности.

— Сколько филиалов для этого надо открыть?

— В этом году у нас план на 13 точек, в следующем, думаю, удвоим цифру. Сейчас, пока мы обкатываем и стандартизируем технологии запуска, мы просто физически не можем одновременно открывать больше трех точек.

— Вообще много заявок?

— Если учесть, что нашу франшизу мы пока никак не продвигаем, — хватает. В день мы получаем по две-три заявки. Правда, процент конверсии —низкий: значительная часть интересующихся отсеиваются уже после первого разговора. До стадии подписания договора доходит в лучшем случае 10%.

— Как люди узнают о том, что «Сушкоф» продает франшизу?

— У нас есть раздел на сайте, мы присутствуем в соцсетях, где рассказываем о новостях направления франшизы «Сушкоф». Конечно, пока все наши партнеры — те, кто так или иначе имеет отношение к Екатеринбургу: жили здесь, либо учились, и пробовали наши блюда.

Иногда заявки приходят из неожиданных мест. Например, сейчас мы ведем переговоры с потенциальным партнером из Словакии— человек считает, что в Центральной Европе есть место для нашего бренда. В ближайшее время поедем изучать рынок этой страны — действительно ли там будет спрос, пойдут ли к нам люди. Без такого анализа продавать франшизу — не в наших интересах. Открыть заведение, чтобы оно через какое-то время умерло — нет, мы такого не хотим. Именно поэтому мы не требуем с франчайзи роялти, а ведем бизнес постепенно. Наша цель — не сиюминутно взять по максимуму, а чтобы наши бренды приносили нам прибыль стабильно, долгие годы.