Эти мифы управления погубили известные компании. Пора перестать им верить
Человек, которому надевают очки, переворачивающие мир на 180 градусов, со временем настолько привыкает к жизни в перевернутой реальности, что после снятия очков долгое время не может привыкнуть к нормальной системе координат. Если наш мозг подвержен таким искажениям, то что говорить о ситуациях, когда мы сталкиваемся с гораздо более тонкими подменами — в стиле работы, принятии решений, управлении компанией? Мы собрали три мифа в области стратегий, каждый из которых привел к гибели крупной и известной компании.
Миф 1
Совет директоров — хороший инструмент контроля стратегии.
Реальность: в совете директоров может не прозвучать нужное слово, потому что каждый будет ждать, что это слово скажет другой. Часто в компаниях при принятии жизненно важных решений полагаются на совет директоров.
Считается, что орган контроля такого уровня обязательно обсудит все возможные варианты и выберет наилучший. Реальность показывает, что иногда варианты решений, которые могли бы радикально изменить жизнь компании к лучшему, на совете директоров даже не высказываются. Срабатывает так называемый Abilene paradox, основанный на случае в техасском городе Абилин.
В жаркий день отец семейства предложил поехать пообедать в Абилин. Поездка обещала быть долгой и утомительной. Дочь сказала: «Почему бы и нет». Мама и муж дочери тоже согласились. Дорога была ужасной, еда невкусной, через четыре часа все вернулись измотанными. Мать неуверенно спросила: «Правда, неплохо съездили?» И тут оказалось, что дочь поехала, надеясь, что все будут рады, муж согласился, чтобы никого не огорчать, мать хотела разделить общий энтузиазм. Отец же предложил поездку, потому что решил, что все скучают и нужно их как-то развлечь. Никто не хотел ехать в Абилин, но думал, что этого хотят остальные, и не рискнул высказать свое мнение.
Так получилось в компании Polaroid. Принято считать, что бренд разорился, когда конкуренты перешли на цифровую камеру. Между тем у Polaroid были свои цифровые разработки. Но в руководстве не нашлось человека, который бы заявил об их важности. В результате бренд не реализовал инновации вовремя и безнадежно отстал от конкурентов.
Миф 2
Управленческие решения должны приниматься на основе данных аналитики, бенчмаркинга.
Реальность: данные аналитики и бенчмаркинг полезны и необходимы, но нужно учитывать, в каком контексте и под какую задачу они интерпретируются. Менеджеры очень любят принимать решения на основе исследований, аналитики. Популярна практика использования бенчмарков. Но в реальности у бенчмарков множество нюансов. Поэтому сопоставлять их напрямую стоит с осторожностью. А выводы аналитики сильно зависят от сферы, задачи и интерпретации. И нужно быть внимательным к их корректности.
Наглядная иллюстрация — исследование Марка Орлицкого 2011 года. Один из традиционно спорных вопросов рынка: как решения в социальной политике компании влияют на ее прибыльность. Для ответа было проанализировано 52 топовых академических изданий в секторах «экономика», «менеджмент», а также в гуманитарных сферах. Обнаружилось, что выводы о выгоде инвестиций в социальную политику сильно зависели от профиля издания: гуманитарные журналы продемонстрировали положительную корреляцию между инвестированием в социальную политику и экономической эффективностью компании. Экономические — в основном негативную или отсутствующую корреляцию. Журналы в сфере менеджмента показали нечто промежуточное, так как там оценки зависели от «школы менеджмента» автора. В среднем по трем сферам получилась незначительная позитивная корреляция.
Что получается? Мы видим совершенно разные выводы в зависимости от того, кто использует данные даже в академической среде. Да, аналитика рынка и бенчмаркинг — это важно. Но они слишком зависят от взгляда смотрящего. Поэтому стоит убедиться в корректности данных: как они получены, насколько репрезентативны, что они замеряют и что на самом деле означают. И в целом: даже при корректности данных аналитика и бенчмарки — недостаточное основание для принятия важных решений. Нужен свежий взгляд и комплексный анализ проблем и задач.
Миф 3
Чтобы принять верное решение, нужно разделить проблему на части — развилки, дилеммы, сценарии.
Реальность: для принятия важного решения важен целостный взгляд. Многие руководители думают, что для эффективного управления нужно видеть развилки и последовательно принимать решения на каждой из них. В действительности последовательные локальные выборы в ходе решения глобальной задачи могут привести к критической ошибке. Особенно если решения принимаются путем голосования.
Это парадокс Кондорсе, он же парадокс принятия решений: есть три варианта — А, В, С. В первом туре голосования участвуют А и В, В побеждает. Во втором туре участвуют В и С, С побеждает. Но где гарантия, что С лучше, чем А?
В качестве иллюстрации — пример компании Digital Equipment Corporation (DEC), описанный Ричардом Румельтом. В начале 1990-х годов DEC, лидировавшая в производстве мини-компьютеров 1980-х, стала терять свои позиции на рынке. СЕО компании Кен Олсен рассматривал три пути выхода из кризиса, каждый из них лоббировал один из топ-менеджеров компании.
- Алек предлагал по-прежнему сосредоточиться на производстве компьютеров (концепция «Железо»).
- Крейг видел будущее за производством комплектующих для компьютеров (концепция «Чипы»).
- Беверли считала, что нужно развивать клиентский сервис (концепция «Решения»).
Поскольку у каждого из трех топ-менеджеров была своя стратегия-фаворит, генеральный директор хотел консенсуса, но его невозможно достичь, принимая последовательные решения. При выборе между стратегиями производства «Железо» и «Чипы» победило «Железо». Затем при выборе модели монетизации — через продукт («Железо») или через сервис («Решения») — побеждают «Решения». Вроде бы это и есть результат, но он некорректен. Оказавшись заложником цепочки альтернатив, не придя к решению, СЕО вынес «нейтральный» вердикт: «DEC призван поставлять продукты и сервис высочайшего качества, быть лидером в сфере обработки данных». Но по сути это были общие слова, а не стратегия.
Компания не сделала выбор — не отказалась от части направлений, чтобы сфокусироваться на других. Так DEC окончательно потеряла лидерство на рынке и вскоре была куплена компанией Compaq. Цепочка последовательных решений может завести компанию в тупик. Чтобы этого избежать, нужен целостный взгляд на ситуацию всех ключевых фигур, которые будут принимать решение, и затем его реализовывать.
