Капкан наставничества: как прогрессивные руководители тонут в операционке
Ситуация: подчиненный срывает сроки
Представьте ситуацию: Анна — операционный директор небольшой федеральной сети магазинов косметики — готовит важную рекламную кампанию. До старта остается десять дней.
Флагманский магазин сети находится в Екатеринбурге. Анна приезжает в него и видит, что витрина не готова, а бюджет на оформление уже превышен. За подготовку витрины отвечает Олег — новый управляющий магазина.
На очевидные вопросы о причинах Олег дает расплывчатые ответы. Анна понимает, что у него нет опыта подобных проектов. Кроме того, Олега будто подменили — из позитивного и вовлеченного сотрудника он превратился в неуверенного и закрытого человека, что сказалось на показателях флагманского магазина.
Что Анна может сделать, чтобы витрина была подготовлена в срок и в дальнейшем Олег смог решать подобные задачи самостоятельно? И как быть с мотивацией Олега?
Для того чтобы ответить на эти вопросы, обратимся к теории ситуационного лидерства.
Немного о Ситуационном лидерстве
Ситуационное лидерство — это подход к управлению, при котором лидер меняет свой стиль лидерства в зависимости от ситуации и уровня развития подчиненных.
Есть два основных типа поведения лидера:
1. Директивное
Руководитель нацелен исключительно на то, чтобы задача была выполнена качественно и в срок.
Директивное поведение может быть сильно директивным и мало директивным. Сильно директивное поведение выглядит как инструктирующее: руководитель подробно описывает цель и каждый шаг по ее достижению, перечисляет доступные ресурсы, контролирует промежуточные и итоговый результаты. Мало директивное поведение предполагает, что руководитель формулирует задачу (тоже с конкретным образом результата) и дает сотруднику возможность самостоятельно выбрать способ ее решения. При этом промежуточных точек контроля мало или вовсе нет, сохраняется главным образом контроль результата.
2. Поддерживающее поведение
Руководитель нацелен на то, чтобы вовлечь сотрудника в процесс принятия решения о том, как задача будет реализовываться (методы, ресурсы, ограничения).
Аналогично с директивным поведением поддерживающее поведение может быть сильно поддерживающим и мало поддерживающим. Сильно поддерживающее поведение максимально ориентировано на поддержку вовлеченности сотрудника: руководитель задает вопросы о методах достижения цели, мотивирует на реализацию задач и снимает тревогу по поводу их сложности. Мало поддерживающее поведение выкручивает на минимум блок задавания вопросов и поддержки сотрудника.
Исходя из двух векторов поведения — директивного и поддерживающего, — а также использования его в малой или сильной версии, мы имеем четыре стиля лидерства: S1 (Инструктирование); S2 (Наставничество); S3 (Поддержка); S4 (Делегирование).
Стили схематично изображенные на схеме:
Уровень развития сотрудника — это комбинация между компетентностью (набор знаний, навыков и умений) и вовлеченностью (мотивация по отношению к задаче и уверенность в том, что ее получится выполнить). Если сильно упростить, то путь развития выглядит так:
Оптимальное соответствие уровней развития и стилей лидерства представлено в таблице в виде темно-зеленых квадратов (D1-S1; D2-S2; D3-S3; D4-S4). Светло-зеленым отмечены стили, которые можно использовать, но это не будет лучшим решением.
Подробнее об уровнях развития сотрудника можно почитать по ссылке.
Какие есть варианты действий в описанной ситуации
Вернемся к нашему примеру. Вот как может повести себя Анна:
— S1 (Инструктирование)
«Олег, сейчас важна скорость. Вот точный чек-лист по оформлению витрины, шаблоны и контакты подрядчиков. Выполни все к среде, отчет — каждый вечер».
Анна помогает сотруднику справиться с заданием: дает конкретные инструкции, что и как делать. Но не помогает справиться с падением мотивации и тревогой относительно сложившейся ситуации.
— S2 (Наставничество)
«Олег, ты хорошо оформлял витрины в прошлом, хотя и не от начала и до конца. Сейчас твой опыт очень пригодится. Давай разберемся с нашими стандартами — покажу, как у нас выстраивается взаимодействие с мерчандайзингом, закупками и провайдерами. Вместе составим план действий и будем его мониторить ежедневно. Остальное бери на себя».
Анна не только дает Олегу четкие инструкции и совместно с ним составляет план действий, но еще и поддерживает, снижая уровень тревожности, подбадривая и вовлекая в работу.
— S3 (Поддержка)
«Ты в теме и у тебя хороший опыт. Что мешает сейчас? Нужна помощь с подрядчиком или с логистикой? Какие есть идеи о том, как успеть реализовать все в срок? Я подключусь, но ты ведешь».
Анна вовлекает Олега в диалог, но не дает инструкций, которые ему очень нужны, ведь опыта самостоятельной реализации подобных проектов у него нет. Олег сдвинется с мертвой точки, но вряд ли успеет выполнить задачу в срок.
— S4 (Делегирование). «Ты сам оценил фронт работ — действуй. Сообщи, если возникнут еще проблемы».
Анна отстраняется от ситуации, предполагая, что Олег способен разрешить ее самостоятельно. Это мало директивное и мало поддерживающее поведение. Даже если Олег успешно решит задачу, то не из-за действий Анны, а вопреки им.
Перед тем как продолжить чтение, подумайте, как бы вы повели себя в подобной ситуации. Примите во внимание, что вам важно не только реализовать проект, но еще повысить уровень профессионализма сотрудника и подбодрить его, причем так, чтобы подобных проблем впредь не было. Сотрудник для вас важен, так как по всем остальным рабочим задачам у вас вопросов не возникало.
Как сделать правильный выбор
Для того чтобы выбрать правильный вариант действий, Анне следует применить теорию, описанную выше, на практике: провести экспресс-диагностику уровня развития подчиненного по отношению к задаче.
Подчиненный испытывает сложности с задачей, так как у него не хватает компетентности (опыта реализации подобных проектов с нуля у него не было). Вдобавок к этому он испытывает тревогу, то есть его вовлеченность тоже низкая (с позитивного и вовлеченного сотрудника он превратился в неуверенного и закрытого человека). Соответственно его уровень развития по отношению к задаче — D2 (не очень умеет, но при этом очень сомневается).
D2 идеально соответствует стиль S2 (Наставничество). Применив стиль S2, Анна достаточно быстро заметит результат. Что не может не радовать! Но этот стиль управления сотрудникам очень нравится, и в следующий раз к вам опять придут за помощью.
В чем опасность стиля S2, или Как лидеры тонут в операционке
По моим наблюдениями, большинство руководителей российских компаний выбирают один стиль лидерства и после придерживаются его. При этом самый популярный стиль — S2 (Наставничество).
Сотрудникам, естественно, этот стиль максимально отзывается, ведь он и про поддержку, и про снятие с себя ответственности. Но руководители, которые практикуют его бездумно, целыми днями помогают сотрудникам решать их задачи, а к концу рабочего дня понимают, что важных стратегических задач из своего списка дел они так и не сделали. Такие руководители очень расстраиваются, что сотрудники постоянно названивают им, согласовывая каждый шаг.
Эту ситуацию еще в 1974 году очень хорошо описал Уильям Онкен, специалист по HR: «Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных» (статья «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?»). После этого в менеджменте прижилась фраза «перекинуть обезьяну на плечо руководителя».
Анна также может выбрать один из пограничных стилей лидерства — S1 (Инструктирование) или S3 (Поддержка).
S1 (Инструктирование). Анна может сказать «Конечно, помогу, доставай блокнот и записывай», но тогда она столкнется с нежелательными последствиями. Во-первых, она возьмет всю ответственность за действия Олега на себя. Во-вторых, Олег продолжит терять мотивацию из-за отсутствия поддержки. В-третьих, ему даже в голову не придет подумать, как выполнить задачу самостоятельно, ведь все ответы ему уже подсказали. То есть результат будет достигнут, но вовлеченность сотрудника упадет, а уровень профессионализма не вырастет.
S3 (Поддержка). Анна может сказать: «Конечно, помогу, а по-твоему, какие варианты были бы оптимальными?» Так Анна и поддержит Олега, и не возьмет всю ответственность за задачу на себя. Но оставит сотрудника наедине с резонным вопросом: «А делать-то что?» Сотруднику придется достигать результата методом проб и ошибок, расходуя драгоценные ресурсы, и в случае неуспеха он потеряет мотивацию.
S4 (Делегирование) в описанной ситуации вовсе не подходит. Сотрудник должен иметь высокую компетентность и высокую вовлеченность по отношению к задаче. Иначе он почувствует себя брошенным.
***
Поэкспериментируйте со стилями. К примеру, попробуйте сместить акцент с сильно директивного и сильно поддерживающего поведения (S2) на мало директивное и сильно поддерживающее поведение (S3). Вы заметите, что сотрудники чаще приходят, чтобы совместно подумать над задачей, а не за конкретными инструкциями, и у вас сами собой отпадают вопросы о том, кого оставить заместителем на время отпуска.
Читайте РБК в Telegram! Самые важные новости, только проверенная информация.
Маск рассказал, что создал SpaceX ради встречи с инопланетянами
Вэнс призвал Трампа к диалогу с Ираном на фоне угроз ударов
Берлин усомнился в готовности США атаковать Гренландию
Наследник шаха Ирана призвал Трампа вмешаться, «чтобы режим рухнул»
The Guardian рассказала об уловке Китая для давления на Европу по Тайваню
Бывший посол Китая назвал главного демона Европы
