Настала эра самоуправляемых команд: какую роль в них играет руководитель

Фото: Midjourney

Представьте себе картину: высокопоставленный руководитель приезжает с визитом в один из центральных офисов. Прямо перед делегацией по офису бегут уборщицы и полируют стеклянные поверхности, на которых за утро могли остаться чьи-то следы.

Он останавливается у стола молодого сотрудника и интересуется, почему на нем такой бардак. У сотрудника перехватывает дыхание, и он не находит, что ответить. Впоследствии его увольняют. Эта историю произошла в одной крупной компании. Сотрудники еще долго передавали ее из уст в уста, подчеркивая ценность структуры, порядка и строгих правил.

Я не могу себе представить, чтобы подобное произошло в этой организации сегодня. Все стены в ней обклеены неаккуратно исписанными разноцветными стикерами. Со стороны это больше похоже на хаос, однако руководители самых разных уровней, проходя мимо, только одобрительно улыбаются. Микроменеджмент уступил место самоуправляемым командам.

Самоуправляемую команду, как и любую другую, создает руководитель

Про самоуправляемые команды часто говорят в контексте agile-организаций, так как они чаще всего встречаются именно там. По данным нашего совместного исследования с «Рексофт Консалтинг», команды, в которых коммуникации наиболее эффективны, почти в два раза чаще применяют agile-подход в рамках рабочих задач, а также в сложных и нестандартных ситуациях.

Самоуправляемые команды способны принимать решения и реализовывать задачи без постоянного надзора со стороны руководителя. В них ответственность за результат несут все участники. При этом задачи управления вшиваются в рабочий процесс — например, организуется ежедневные стендапы для адаптации плана задач, где нет одного лидера встречи, или распределяются между сотрудниками команды — например, сотрудники по очереди проводят ретроспективу для улучшения рабочих процессов.

Работникам поддержка нужна ежедневно. Как не впасть в тотальный контроль

Образование

Меня и саму не раз спасала моя самоуправляемая команда. Например, в сентябре 2022 года я запускала первый поток программы «Управление изменениями». Слушатели стали отказываться от обучения, а спикеры — от участия. Подготовка отнимала все мое внимание. Однако параллельно в университете шли и другие образовательные программы. Тогда моя команда, привыкшая работать самостоятельно, спасла ситуацию, быстро адаптировав программы к происходящему. Все было запущено в срок и с целевой численностью слушателей. Не знаю, как бы мы справились тогда, если бы решения по всем программам я принимала в одиночку. Уверена, пришлось бы что-то отменять.

Самоуправляемые команды позволяют компаниям легче адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, так как каждый участник может самостоятельно принимать решения и по-своему достигать поставленных целей, если это не противоречит корпоративной культуре или другим правилам.

Однако это отнюдь не значит, что самоуправляемой команде не нужен руководитель. Именно руководитель создает такую команду. Он ставит цели, задает видение и очерчивает рамки, в которых происходит работа, так как без ограничений в компании начинается хаос. Именно от руководителя во многом зависит успех такой команды. Он должен подобрать таких людей, которые обладают высоким уровнем зрелости. Звучит немного абсурдно: казалось бы, все мы взрослые люди с дипломами о высшем образовании. К сожалению, мир устроен так, что наличие дипломов не делает нас взрослыми людьми. Инфантилизм разбивает попытки построить самоуправляемую команду. Дело в том, что в самоуправляемой команде очень высокий уровень требований к уровню открытости, доверия и критичности по отношению к себе и коллегам. Вместе с тем лидер должен следить за тем, чтобы в команде были все необходимые компетенции, для того чтобы реализовать цели компании. Если компетенций нет, сотрудники должны понимать, где попросить их вовне.

Руководитель играет роль коуча

В контексте самоуправляемых команд роль руководителя меняется. Опираясь на свой опыт перевода сотен людей из классических в самоуправляемые команды, могу отметить, что ключевое изменение, которое происходит с руководителям, — смена баланса с директивного и эталонного стилей лидерства в пользу визионерского и коучингового.

Модель GROW: как руководителю стать коучем для своих сотрудников

Образование

Вот как я советую действовать руководителям самоуправляемых команд.

• Будь первым из равных. Некоторое сглаживание иерархии дает людям достаточную степень свободы и ответственности. Однако для многих людей в нашей культуре такая степень свободы непривычна и вызывает стресс. Об этом говорил и экономист Александр Аузан в исследовании «Культурные коды экономики».
• Помните, что руководитель все равно несет ответственность за итоговый результат. Некоторым руководителям кажется, что они построят команду, выделят для каждого свою сферу ответственности и сами будут лишь наблюдать. Это не так. Если вы доверили сотруднику направление и после этого там стабильно падают показатели — это ваша ответственность. Если ваш сотрудник сделал закупку в два раза выше рынка — это ваша ответственность. Если количество ошибок после нового релиза продукта увеличилось — это тоже ваша ответственность. Важен баланс: у людей должна быть свобода и обязательства в рамках заданных вами, как руководителя, ограничений. Ваша задача — отслеживать процессы и контролировать результаты.
• Сделайте так, чтобы команда вам доверяла. Доверие — хрупкая структура, я выстраиваю его через искренность. То есть я для своей команды живой человек. Если я не знаю, как поступить в той или иной ситуации, я не стесняюсь сказать об этом команде и опереться на нее. Но такой подход не работает там, где «прав тот, кто сильнее». Искренность требует психологической готовности быть честным: необходима внутренняя устойчивость, чтобы выдержать удар в открытое сердце и не каждый на это способен.
• Учитесь видеть в сотрудниках людей, а не винтики большого механизма. Когда я об этом говорю, меня обычно спрашивают — а как показать сотруднику, что я вижу в нем человека. В такие моменты я предлагаю задать вопрос себе: опишите своего сотрудника — как вы будете о нем говорить? Кто-то будет говорить о его функции в организации, а кто-то — о личных качествах. Важно воспринимать сотрудника целостно: и как профессионала, и как человека. Два разных человека достигнут одного и того же результата, следуя разными путями. Но если вы видите в сотрудниках исключительно функции, например клиентских менеджеров, то ваши управленческие решения не позволят им прочертить эти траектории.