Офисные катастрофы: как Джобс, Малалли и Шульц спасали команды от распада
«Красные флаги» для руководителя: в разгаре офисная война
О том, что в команде назревают проблемы, можно понять по сигналам, которые лучше не игнорировать.
Бегство кадров: может быть спровоцировано различными обстоятельствами: от неудовлетворенности условиями труда до плохих отношений с коллегами или руководством. Если в компании высокая текучка, проводите выходные интервью, выясняйте истинные причины ухода работников и принимайте меры для улучшения ситуации.
Низкая продуктивность: проявляется в затягивании сроков, снижении качества работы, отсутствии инициативы и заинтересованности в результате. Организуйте личные беседы с сотрудниками и опросы.
Частные конфликты: не только негативно влияют на рабочую атмосферу, но и снижают общую эффективность работы. Не давайте пожару разгореться, проводите медиацию и улучшайте коммуникации внутри коллектива.
Атомизация: сотрудники предпочитают работать в одиночку, избегают совместных проектов и общих мероприятий. Подобный разлад может быть вызван отсутствием доверия или неравномерным распределением задач.
Негативные отзывы: могут звучать в личных беседах и появляться на публичных платформах — сайтах с отзывами о работодателях. Своевременно устраняйте выявленные проблемы.
Высокий уровень стресса и выгорания: частые больничные, снижение работоспособности, увольнения сотрудников по собственному желанию. Постарайтесь поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью, предлагайте программы по управлению стрессом, проявляйте заботу о благополучии своих сотрудников.
Недовольство руководством: может привести к снижению доверия и мотивации сотрудников. Будьте открыты к обратной связи, проводите регулярные встречи с сотрудниками и учитывайте их мнения при принятии важных решений.
Ситуации, когда распад компании неизбежен
Бывают ситуации, когда сохранить коллектив в его текущем состоянии невозможно.
Финансовые трудности. В условиях экономического кризиса или значительных убытков руководство может быть вынуждено пойти на сокращение штата или его роспуск.
Слияние и поглощение. Эти процессы могут привести к тому, что текущие команды будут расформированы или изменены для лучшей интеграции с новой структурой компании. Такие изменения часто болезненны, но необходимы для успешной интеграции и дальнейшего роста.
Резкие изменения в бизнес-стратегии. Иногда обстоятельства требуют кардинальных изменений в стратегии компании, что может привести к пересмотру состава команды. Если новый подход требует определенных навыков и компетенций, которых нет у действующих сотрудников, руководителю придется расстаться с частью команды и набрать новых специалистов, способных реализовать поставленные задачи.
Несоответствие целей и ценностей. Если приоритеты сотрудников кардинально расходятся с миссией и стратегией компании, это может стать непреодолимым препятствием для дальнейшей работы. Важно, чтобы все члены команды смотрели в одном направлении. В противном случае отсутствие единства приведет к постоянным разногласиям.
Токсичная атмосфера. Постоянные интриги, слухи, негатив и недовольство способны разрушить даже самый сильный коллектив. Сотрудники начнут уходить, а новые кадры будут быстро разочаровываться. В такой ситуации единственным выходом может стать полный роспуск команды и формирование новой с чистого листа.
Непреодолимые внутренние конфликты. Ситуации могут быть настолько острыми, что любые попытки их разрешить не принесут результата. Если конфликтующие стороны не готовы идти на компромисс, а напряженность в коллективе зашкаливает, то руководителю приходится принимать радикальные меры, вплоть до увольнения конфликтующих сотрудников или реорганизации команды.
Чтобы минимизировать негативные последствия, расскажите сотрудникам о причинах столь радикальных мер, предложите помощь в трудоустройстве, продумайте план действий и помните о долгосрочных целях и стратегическом развитии компании, которые приведут к укреплению и улучшению бизнеса в будущем.
Опыт компаний, которые предотвратили катастрофу
Apple и Стив Джобс
В начале 1990-х годов компания Apple столкнулась с серьезными внутренними конфликтами и управленческим хаосом, которые были следствием экономического кризиса. Одна из проблем заключалась в том, что сотрудники не выполняли требование сохранять конфиденциальные данные в секрете: утечки были катастрофические. Возвращение Стива Джобса в корпорацию в 1997 году стало поворотным моментом. Он смог наладить коммуникацию внутри команды с присущей ему оригинальностью.
Первым мейлом, разосланным им сотрудникам после возвращения, стало письмо о том, что Apple выпустит несколько новинок уже на следующей неделе, и о желании усовершенствовать коммуникации, чтобы сотрудники знали о том, что происходит в компании. В письме он особо подчеркнул, что это требует большего уважения к конфиденциальности. Письмо было отправлено в четверг. В понедельник утром сотрудники получили письмо от Фреда Андерсона, финансового директора, в котором говорилось: «Стив отправил письмо на прошлой неделе, он просил вас не сливать информацию. Мы отследили почту каждого. 4 человека переслали его посторонним. Все они были уволены и больше не работают в компании».
Таким образом утечки были остановлены, а сотрудники поняли свою ответственность за будущее бизнеса.
Starbucks и Говард Шульц
В 2008 году доходы Starbucks и мотивация сотрудников резко упали. Предстояли серьезные сокращения персонала. Основатель Говард Шульц считает, что причиной катастрофы был не столько экономический кризис, сколько увлечение руководства компанией финансовыми и инвестиционными показателями в ущерб моральным ценностям.
Вернувшись к руководству, он, вопреки протестам акционеров, остановил на 3,5 часа работу всех кофеен сети, чтобы провести тренинг для персонала. А затем собрал 10 000 менеджеров кофеен в Новом Орлеане на конференцию, чтобы напомнить им о принципах компании и об их ответственности за ее будущее. Кроме того, он принял решение выдавать медицинскую страховку каждому сотруднику, даже работающему на полставки. Внимание к нуждам коллектива, улучшение условий труда и обучение персонала помогли восстановить доверие и мотивацию команды, вернуть атмосферу заботы о клиенте в заведения сети и привести компанию к росту. Ведь успех бизнеса Starbucks складывается всего из 3 факторов: хороший кофе, приветливый бариста и довольный клиент.
Ford и Алан Малалли
Неэффективное руководство или его смена может вызвать кризис в коллективе. В таких случаях важно выбрать лидера, который сплотит команду и направит ее энергию в конструктивное русло. Компания Ford в начале 2000-х годов прошла через серьезный кризис: правнук Генри Форда Билл, возглавивший Ford в 2001 году, «не справился с управлением» — компания оказалась на грани банкротства, поэтому было решено пригласить СЕО — Алана Малалли, работавшего до этого в Boeing.
Его приход в 2006 году изменил ситуацию. Он ввел план под названием One Ford, являвшийся новым видением организации и ее миссии. В нем были 3 составляющие: 1) единая команда; 1) единый план; 3) единая цель. Несмотря на важность структурных изменений (были проданы все побочные бренды, автомобили Ford стали производиться на единой глобальной платформе без регионального деления) на первом месте стояла забота о коллективе. Менеджеры избавились от страха быть уволенными за обсуждение производственных проблем. Они поняли, что сообща отвечают за качество производимых автомобилей. Опросы сотрудников показывают, что 87% одобряют политику руководства компании и им нравится работать в Ford.
Google и Ларри Пейдж
Когда в коллективе отсутствует доверие и командный дух, это мешает продуктивному взаимодействию и достижению общих целей. Решением может стать проведение командообразующих мероприятий и развитие здоровой корпоративной культуры. Так, в 2012 году компания Google под руководством Ларри Пейджа провела исследование Project Aristotle, чтобы выяснить, что делает команды успешными. Она выявила 5 основных факторов.
- Психологическая безопасность: члены команды должны чувствовать себя комфортно, идя на риск и высказывая свое мнение. Они должны знать, что члены команды поддержат их действия, а не будут высмеивать их, если что-то пойдет не так.
- Надежность: коллеги могут рассчитывать друг на друга в выполнении своей работы
- Четкие цели: каждый член команды также должен понимать, как он должен выполнять свою работу, чтобы помочь команде добиться успеха.
- Значимая работа: индивидуальное удовлетворение от выполняемой работы также является ключевым элементом успеха команды.
- Влияние: сотрудники хотят чувствовать, что они не просто тратят свое время впустую, выполняя какие-то действия, а их усилия приносят пользу и компании, и миру.
Как вернуть психологическую безопасность в коллектив и зачем это нужно?
Большую роль в предупреждении серьезных разладов в компании играет налаживание психологически безопасной рабочей среды. То есть такой корпоративной культуры, при которой можно свободно выражать свои мысли, идеи и чувства без страха перед негативными последствиями. Она является фундаментом работы любой команды, ее эффективного взаимодействия и развития. В условиях, когда сотрудники ощущают себя комфортно, они склонны проявлять большую инициативу, делиться идеями и открыто обсуждать проблемы.
Чтобы создать в коллективе психологически безопасную среду, внедрите следующие принципы работы.
- Прозрачная коммуникация. Проводите регулярные командные встречи. Важно, чтобы эти встречи проходили в атмосфере доверия и уважения. Поощряйте сотрудников давать и получать конструктивную обратную связь, которая должна быть направлена на улучшение, а не на критику.
- Поддержка и внимание со стороны начальства. Руководители должны быть доступными для своих подчиненных. Открытые двери и готовность выслушать сотрудников помогают создать атмосферу доверия. Отмечайте достижения сотрудников и благодарите их за вклад в общее дело. Признание усилий помогает укрепить чувство безопасности и значимости.
- Развитие культуры доверия и взаимного уважения. Показывайте, что мнение каждого человека важно. Это можно сделать через активное слушание и включение идей сотрудников в процессы принятия решений. Обеспечьте равные возможности для всего коллектива, независимо от должности, возраста, пола и иных характеристик.
- Создание безопасного пространства для ошибок. Ошибки — неотъемлемая часть любого процесса. Люди не должны бояться ошибаться, мотивируйте их открыто говорить о своих промахах. Учитесь на ошибках вместе и поддерживайте друг друга.
Внутренние кризисы и конфликты — неотъемлемая часть жизни любой команды. Правильно диагностированные проблемы и своевременные действия могут спасти коллектив от распада и даже сделать его сильнее.
