У вас нет амбиций руководителя. Как развивать карьеру и расти в зарплате

Фото: Альпина Паблишер

Отрывок из книги Насти Зальцман и Артура Сахарова «Не мешайте людям работать: Руководство для современного руководства». Книга вышла в издательстве «Альпина Паблишер».

Не всегда человек становится руководителем по собственному желанию. Обычно на эту позицию выбирают тех, кто не пасует в новой ситуации и умеет в ней быстро разобраться и к кому приходят за советом и поддержкой коллеги, кто неравнодушен к результату и умеет договариваться.

Впрочем, бывает и так, что человека назначают руководителем за то, что он давно работает в компании и привержен руководству, хотя при этом необходимой базы у него нет или управление — совсем не то, чего на самом деле хочет человек. Просто в компании нет других возможностей расти и больше зарабатывать и он соглашается на то, что есть.

Важно признать: не все люди хотят и могут руководить. Проверить свою мотивацию несложно — стоит спросить себя: а что я, собственно, хочу от этого получить?

Вы точно мыслите как руководитель, если стремитесь к чему-то из перечисленного:

• сильнее влиять на процессы в компании;
• не решать готовые задачи, а самостоятельно ставить цели, выбирать приоритеты, составлять план действий;
• собрать команду, ресурсы и компетентность которой многократно превысят ваши возможности.

Если же вам хочется не останавливаться в развитии, дольше оставаться востребованным и больше зарабатывать, можно прийти к этому и другим путем, тем более что их предостаточно.

1. Развитие публичной экспертизы, технологического и HR-бренда компании

В России большая конкуренция за квалифицированных специалистов, особенно в IТ. И поскольку у них есть выбор, они хотят работать там, где принимаются лучшие решения на основе передовых технологий.

Чтобы в компанию охотнее шли сильные кандидаты, они должны иметь представление о ее экспертизе и достижениях, поэтому известным в профсообществе компаниям наем новых сотрудников обходится дешевле, чем тем, о проектах которых никто не знает.

Конечно, репутация появляется не на пустом месте — это результат целенаправленной работы. Какие есть задачи в этой области: выступления на крупных отраслевых конференциях и помощь в организации «домашних» мероприятий компании, технические статьи и комментарии для медиа, участие в проектах с открытым исходным кодом, которым могут воспользоваться другие специалисты.

Начать можно с проведения технологизации своей команды: организовать регулярные встречи, готовить для них разборы интересных инструментов, которые можно внедрить в рабочий проект, и постепенно выносить интересные разработки в публичное поле.

2. Исследование, разработка и внедрение новых технологий (R&D)

К примеру, в авангарде IT находятся компании, которые первыми улавливают тренды, используют новые технологии в своих проектах и объясняют их устройство остальным участникам профсообщества.

За возможность у них учиться их ценят специалисты, такие компании справедливо получают отраслевые награды и внимание новых клиентов, а также дополнительный заработок за консультирование менее продвинутых бизнесов.

Вот какие направления работ здесь есть: трендвотчинг — просмотр источников и посещение конференций, сборка бэклога идей, апробация и внедрение их в рабочие проекты; анализ и предложения, что можно улучшить в проекте или в производственном процессе в целом; составление плана внедрения, пилотирование и доработка технологии.

3. Менторинг и развитие коллег

Горизонтальный обмен знаниями повышает общую квалификацию и результативность команды. Сотрудники не совершают одинаковых ошибок, а методология работы не утрачивается, если кто-то покидает компанию.

Менторинг в формате наставничества коллег и адаптации новичков предполагает постановку задач и контроль результатов, то есть это облегченный вариант управления, но без давления, которое может себе позволить руководитель. Ответственность ментора перед подопечным не так велика, а управленческие ошибки легко исправить.

При желании на этом можно остановиться, а можно продолжить — стать серийным ментором и постепенно вырасти в руководителя, ведь опыт к тому моменту уже наберется.

4. Организация программ развития и стажировок

Это еще одно направление, связанное с передачей знаний. Так компания может расширить область поиска сотрудников на младшие позиции и нанимать успешных стажеров, которые к концу обучения знакомятся с технологиями и принципами работы команды, благодаря чему их адаптация проходит быстрее и более гладко.

Задачи в этой области: составление и проведение учебных программ, оценка результатов и отбор перспективных стажеров, адаптация, наставничество, выведение новичков на проекты.

5. Управление процессами в своей команде

В компании со строгой субординацией есть системная проблема: она работает как сумма компетенций своих руководителей. Сотрудники перенимают этот опыт, воспроизводят его вместе c ошибками, не привнося ничего нового. В итоге бизнесу сложно прыгнуть выше головы и улучшить свои процессы.

В интересах компании требуется такая организация деятельности, при которой специалисты помогали бы руководителю управлять рабочим процессом: разрабатывали стандарты производства, собирали бэклог работ, распределяли задачи, подключались к найму и сопровождали новичков. Когда сотрудники могут влиять на привычные процессы, например выявить и доработать узкие места, они помогают компании развиваться.

Присмотритесь к возможным направлениям в вашей компании, выберите из них наиболее интересные и поговорите с руководителем.

Бизнес в принципе заинтересован извлекать максимальный потенциал из своих сотрудников, и руководитель наверняка найдет способ пойти навстречу, ведь вы тем самым снимаете с него часть забот.

Объясните выгоды от такой активности, расскажите, чем можете быть полезны, попросите ввести вас в курс и помочь выбрать первостепенные дела. Не бойтесь увеличения ответственности: пока направление еще молодое, ожидания от него невелики. Пока вы будете осваиваться, случайные ошибки не причинят большого вреда.

Вы можете взяться за группу связанных дел, главное — не нахватать задач из далеких областей, чтобы не получить запутанный клубок обязанностей.

После получения видимых результатов можно поднимать вопрос об изменении условий компенсации.

Пример из нашей практики: после ухода руководителя в отделе разработки оказалось сразу три претендента на эту роль. Двум самым опытным разработчикам не хотелось прекращать заниматься техническими задачами и становиться на ступень выше коллег.

Третий не был технически самым сильным, но имел задатки руководителя, взял на себя управленческие задачи и постепенно вырос в полноценного лида, а оставшиеся двое проработали в команде еще несколько лет на помогающих позициях.

Один занялся развитием коллег и техническим лидерством команды. Другой остался разработчиком высшего класса и неформальным лидером команды, хорошо себе представляя, как выглядит функция управленца, но принимая на себя только ее часть — разработку и адаптацию новых технологий для проектов.

Ребята занимались тем, что нравится и получается лучше всего, компания их очень ценила, у них были высокие зарплаты, а главное — удалось избежать ситуации с тремя лидами на одном стуле.

Неважно, есть ли в компании дополнительные карьерные траектории. Выходите с предложением сами, тем самым увеличивая свою профессиональную ценность для компании.

Если же вы читаете эти строки будучи руководителем, используйте такую модель для управления развитием своих сотрудников.