Подчиненные меня не слышат: как ставить задачи, чтобы их выполняли
Обычно сотрудники не слышат руководителя по двум причинам: не могут или не хотят. С первой легко справиться — руководителю достаточно пересмотреть формулировки задач и наладить коммуникации с командой. Со второй сложнее — возможно, неизбежна замена сотрудника.
Когда проблема в руководителе
1.Отсутствие конкретики
Мозгу необходимы конкретные ориентиры — чем точнее и подробнее сформулирована задача, тем выше вероятность ее корректного выполнения. В рабочих вопросах категорически нельзя допускать субъективной интерпретации, иначе есть риск столкнуться с ошибочным видением ситуации. Чем конкретнее сформулирована рабочая инструкция, тем легче делегировать задачи и меньше риск недопонимания.
Как не надо:
- «Сделай красиво».
- «Подготовь отчет».
- «Разберись с этим».
- «Напиши текст про новый продукт».
Как надо:
- «К 18:00 подготовь отчет на пять страниц с анализом продаж за квартал. Обязательно включи в него график продаж помесячно, график роста количества покупателей и основные выводы».
- «Напиши текст для лендинга о новом продукте. 1500 знаков, акцент на выгодах, язык простой, понятный. Дедлайн — завтра к 12:00».
2. Работа вне контекста
Сотрудник должен осознавать конечную цель своей работы и понимать, на какую целевую аудиторию она рассчитана. Помните: чем выше профессиональный уровень исполнителя, тем больше он ценит детали. Контекст помогает выстроить управление командой и показывает, как конкретная задача связана с целями подразделения и всей компании.
Как не надо:
- «Сделай презентацию к завтрашнему собранию».
Как надо:
- «Презентация нужна для топ-менеджмента. Им важны цифры, краткость и четкость. 10 слайдов, сделай акцент на росте прибыли».
3. Приоритеты и дедлайны не расставлены
Нет временных границ — нет результатов. Не забывайте о том, что сотрудник вправе самостоятельно планировать свое рабочее время и расставлять или не расставлять приоритетность задач. По крайней мере, если за него это не сделал руководитель. К сожалению, проактивность, которую часто упоминают в резюме, присуща единицам. Фактически руководитель показывает, как правильно ставить задачи по приоритетам и на чем сосредоточить внимание в первую очередь.
Как не надо:
- «Займись этим».
Как надо:
- «До 14:00 среды нужен результат».
4. Нет обратной связи
Любую проблему можно предвидеть и предотвратить. Нужно всего лишь вовремя включиться в рабочий процесс, скорректировать план и направить сотрудника. Это правило работает, когда подчиненные понимают, что просить помощи нормально и вовсе не страшно. Поэтому руководителю необходимо регулярно, но ненавязчиво давать обратную связь и своим примером показывать, как можно. Регулярная обратная связь снижает тревожность, облегчает коммуникацию с подчиненными и помогает вовремя корректировать направление работы, не дожидаясь провала.
Как не надо:
- Поставили задачу — забыли про нее. Получили не то — внесли правки сами без объяснения.
Как надо:
- Контролировать процесс не ради контроля, а ради помощи: «Как продвигается? Что мешает? Нужны ли уточнения?»
Итак, повторим. Вопросы, на которые должна отвечать поставленная задача:
- Что конкретно нужно сделать?
- Как, зачем, для кого?
- Когда и в каком формате сдавать?
Ответы на эти вопросы помогают руководителю системно отрабатывать постановку задач и формируют базовые управленческие навыки.
Формула успеха простая:
краткость + четкость + контекст + дедлайн = результат, который желаем получить.
Когда проблема в сотруднике
Задача была сформулирована идеально, по «формуле успеха», но результат не соответствует ожиданиям? В таком случае проблема может быть и в принимающей стороне, то есть в сотруднике. Даже если руководитель сделал все по правилам, важно понимать, что мотивация сотрудников и их готовность брать ответственность за результат остаются ключевыми факторами успеха.
1. Ценность задачи не ясна
Когда человек не видит смысла в своих действиях, он откладывает их или совершает формально, не вовлекаясь. Поэтому руководитель должен мотивировать своих сотрудников, объясняя, как их работа влияет на общий успех. Объяснение смысла задачи усиливает мотивацию сотрудников и помогает избежать формального отношения к работе.
Как не надо:
- «Нужно срочно подготовить отчет по продажам!»
- «Сделайте редизайн логотипа!»
Как надо:
- «Этот отчет покажет, какие товары приносят прибыль, а какие — убытки. На его основе мы решим, что продавать активнее».
- «Редизайн — это не просто смена логотипа. Он должен отражать новую стратегию компании и привлечь новую аудиторию».
2. Отсутствие личной ответственности
«Если я не сделаю, кто-то другой обязательно сделает» — мысль, которая может возникнуть у любого сотрудника и приостановить выполнение работы. Чтобы не сталкиваться с ней, важно закреплять задачи за конкретными людьми. Четко закрепленные зоны ответственности снижают риск того, что важные задачи останутся незавершенными или будут выполнены некачественно.
Как не надо:
- «Нам нужно подготовить презентацию».
- «Должны быть готовы варианты дизайна».
Как надо:
- «Дмитрий, ты отвечаешь за презентацию. К 16:00 пришли черновик».
- «Мария, тебе нужно сделать три варианта дизайна к четвергу. Потом обсудим».
3. Нехватка компетенций и/или ресурсов
Иногда человек банально не знает, как выполнить задачу, но стесняется сказать об этом. Поэтому руководитель должен регулярно проверять знания и ресурсы команды и при необходимости давать время на обучение и поддержку. Регулярная проверка компетенций — важная часть управления развитием сотрудников.
Как не надо:
- «Разработай маркетинговую стратегию!»
- «Настрой таргетированную рекламу!»
Как надо:
- «Собери основные идеи, а я помогу структурировать».
- «Разберись, как работает таргет, посмотри кейсы. Если что-то неясно, спроси у коллег».
4. Саботаж, или Тихий протест
Если сотрудник постоянно игнорирует задачи, выходит за рамки дедлайнов и некачественно выполняет свою работу, это может быть:
- внутренний конфликт;
- недовольство условиями труда;
- отсутствие ощущения, что руководство ценит и уважает.
Проблему можно решить тремя способами:
- провести личный разговор и выяснить, что не так, а после постараться вместе это исправить;
- дать понять, к чему приведет невыполнение задач;
- самостоятельно проанализировать ситуацию и решить, сотрудник занимает свою или чужую позицию.
Подобное поведение часто становится скрытым сигналом того, что ценности сотрудника и компании расходятся. Игнорировать такой сигнал опасно для всей команды. После анализа становится проще принять решение — развивать человека дальше или честно расстаться.
5. Перегруженность
Предыдущий пункт может быть связан и с тем, что сотрудник разрывается между задачами из-за их большого количества и в итоге ни одну не выполняет в соответствии с требованиями. Важно регулярно оценивать загруженность команды. Регулярное планирование нагрузки и приоритизация задач помогают избежать выгорания и сбоев в сроках.
Как не надо:
- «Ты же умный, разберешься!»
- «Добавь это в список задач».
Как надо:
- «Посмотрим, какие задачи можно отложить, чтобы ты успел сделать эту качественно».
- «Что сейчас приоритетнее: этот проект или тот, над которым ты работаешь?»
Перед тем как обвинять сотрудника в непрофессионализме, оцените корректность поставленной задачи. Критически рассмотрите проблему с разных ракурсов. Вопросы, которые могут помочь:
- Задача поставлена четко, с дедлайном и контекстом?
- Сотрудник понимает, зачем он выполняет задачу?
- Ответственность закреплена за конкретным сотрудником?
- У сотрудника есть необходимые для выполнения задачи компетенции и ресурсы?
- Сотрудник объективно перегружен или это саботаж?
Такой чек-лист помогает руководителю понять, как правильно ставить задачи и найти, где именно возникают проблемы во взаимодействии. Если ответы на эти вопросы показывают, что сотрудник действительно вас не слышит и не справляется со своей работой, то, скорее всего, он не на своем месте. В таком случае стоит с ним корректно попрощаться. А после начать поиск тех, кто сможет оправдать ожидания, кто готов брать ответственность и действовать.
