Несчастные сотрудники — новая болезнь бизнеса. Что советуют ученые
Менеджмент становится все более интеллектуальной и ювелирной работой. Поддерживать эффективность команд в условиях неопределенности и общей усталости от изменений — один из главных вызовов нового времени.
Чтобы справиться с этой задачей, организации переходят от традиционного управления к человекоцентричному People Management, который ориентируется не только на потребности бизнеса, но и на персональные интересы сотрудников.
И тут возникает логичный вопрос: как понять, каковы истинные потребности людей в моей команде? Что на самом деле их мотивирует?
Разберем пять самых признанных теорий мотивации.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга
Ученый-бихевиорист Фредерик Герцберг создал теорию мотивации и гигиены, которая возникла в результате его интервью с группой респондентов. Он предлагал им разные обстоятельства и задавал вопросы.
- Вспомните случай, когда вы чувствовали себя хорошо на своей работе. Что заставило вас так себя чувствовать?
- Вспомните случай, когда вы плохо относились к своей работе. Что заставило вас так себя чувствовать?
В результате он понял, что существуют два взаимоисключающих фактора, которые влияют на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников.
Гигиенические факторы — те, которые связаны с условиями работы: уровень заработной платы, стиль управления, отношения в коллективе, дизайн офиса и его расположение и даже факторы, основанные на дефицитных потребностях: массаж, психолог.
Гигиенические факторы влияют на выбор компании на этапе поиска работы. Они могут кратковременно удерживать человека, но сами по себе они не стимулируют работать лучше.
Негигиенические факторы — те, которые связаны с самой работой: интересные и сложные задачи, признание, ответственность и возможность принятия решений, рост и развитие, продвижение, ощущение достижений и т.д.
Негигиенические факторы влияют на выбор компании после трудоустройства, то есть на мотивацию, производительность и приверженность сотрудников.
Правила, условия и возможности для сотрудников должны быть им понятны и восприниматься справедливыми, иначе мотивация превратится в демотивацию.
Улучшение гигиенических факторов может уменьшить недовольство сотрудников, но не обязательно повысит их удовлетворение от работы в компании. Мотивация сотрудников связана с негигиеническими факторами.
Как применять на практике
Убедитесь, что рабочие места отвечают основным потребностям сотрудников.
Проверьте, насколько системы обучения и развития доступны и прозрачны для них. Исследуйте степень удовлетворенности или неудовлетворенности персонала с помощью онлайн-теста Герцберга.
Теория иерархии потребностей Маслоу
Одна из самых известных теорий мотивации была опубликована психологом Абрахамом Маслоу в 1943 году в его статье «Теория человеческой мотивации».
Опираясь на свой клинический опыт, Маслоу разделил и классифицировал потребности человека в иерархическом порядке. Он выделил пять категорий потребностей, определяющих наше поведение:
- физиологические потребности: голод, жажда, сон, жилье, одежда, размножение;
- потребность в безопасности и ощущении защищенности;
- потребность в любви и принадлежности к обществу;
- потребность в уважении;
- потребность в самореализации.
Ближе к концу своей карьеры в книге «Мотивация и личность» Маслоу ввел шестую потребность, которая стоит выше самореализации, — потребность в трансцендентности. Она заключается в желании человека следовать миссии, которая выходит за пределы его я, познать смысл существования, истину и мистический опыт.
Интересно, что Абрахам Маслоу к изображению потребностей в виде пирамиды не имеет никакого отношения — она была популяризирована другим психологом. Сам Маслоу считал такую визуализацию вредной и вводящей читателей в заблуждение. Ведь, по его мнению, предыдущая потребность не обязательно должна быть полностью удовлетворена, прежде чем станет актуальной следующая.
Как применять на практике
Для коррекции управленческой стратегии в экстренных ситуациях важно понимать, что в спокойное время для большинства сотрудников актуальны потребности 3–6-го уровня, а в кризис — 1–3-го, а также потребности 6-го уровня. Быстрая переориентация фокусов позволит руководителю поддержать и сохранить команду в самые турбулентные времена.
Для исследования удовлетворенности и уровня благополучия сотрудников можно разработать анкету. Теория иерархии Маслоу при этом станет ориентиром в кастомизации программы мотивации и ИПР (индивидуального пути развития) сотрудника, то есть будет стимулировать его к выполнению работы на более высоком уровне.
Теория самодетерминации
Теория самодетерминации Ричарда Райана и Эдварда Деси самая научно обоснованная на сегодняшний день. Она фокусируется на поиске внутренней мотивации.
Психологи утверждают, что мотивировать людей можно не только с помощью «кнута» или «пряника». Гораздо более мощной является качественная или внутренняя мотивация, когда их выбор соответствует внутренним целям и убеждениям. Вместо внешних наград или наказаний их поведение самоопределяется или самодетерминируется.
Для проявления внутренней мотивации людям необходимо удовлетворить три врожденные психологические потребности:
- потребность в автономии: стремление человека чувствовать себя инициатором собственных действий и самостоятельно контролировать свое поведение;
- потребность в компетентности: склонность к управлению своим окружением и к эффективной деятельности в нем;
- потребность в связанности, принадлежности и близости с другими людьми.
Как применять на практике
Предоставьте сотрудникам выбор (график, формат работы, поиск и реализация решения, инструменты для работы и т.д.) и дайте им возможность самим нести за него ответственность. Пусть информация о ваших ожиданиях от них и бизнес-процессах компании будет максимально прозрачна.
Поощряйте людей высказывать свое мнение и делиться идеями на рабочих собраниях. Выстраивайте атмосферу доверия, в которой каждый сотрудник почувствует себя ценным и важным.
Теория X и теория Y МакГрегора
Идея о том, что отношение менеджера к сотрудникам влияет на их мотивацию, была впервые предложена Дугласом МакГрегором, профессором менеджмента Массачусетского технологического института. Он предложил два противоположных мотивационных метода: теорию X и теорию Y.
Каждый из подходов подразумевает, что роль менеджера заключается в эффективном управлении ресурсами для получения максимальной выгоды компании. Сотрудники имеют собственные мотивы и потребности, но то, как руководитель воспринимает их, может существенно повлиять на мотивацию и поведение всей команды.
В соответствии с теорией X под основным источником мотивации сотрудников руководитель понимает деньги. Безопасность здесь занимает второе место.
По теории X управление основано на следующих убеждениях:
- работа по своей природе неприятна большинству людей, и они будут стараться избегать ее;
- большинство людей не амбициозны, не стремятся к ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили;
- у большинства людей нет склонности к творческому решению организационных проблем;
- мотивация возникает только на физиологическом уровне и уровне безопасности иерархии потребностей Маслоу;
- большинство людей эгоцентричны, поэтому их необходимо контролировать и принуждать;
- большинство людей сопротивляются переменам;
- большинство людей доверчивы и неразумны.
Согласно теории, жесткий подход к мотивации основан на принуждении, скрытых угрозах, микроменеджменте и контроле. Мягкий подход заключается в проявлении снисходительности в надежде на сотрудничество.
Жесткий подход приводит к враждебности сотрудников и намеренно низкой производительности. Мягкий — к желанию все большего вознаграждения в обмен на неизбежное снижение производительности труда.
По теории Y ключевые потребности сотрудников заключаются в уважении и самореализации, которые никогда не удовлетворяются полностью и могут лучше всего мотивировать сотрудников.
По теории Y управление основано на следующих убеждениях:
- работа может быть столь же естественной, как и игра, если условия для нее благоприятны;
- люди будут самостоятельными и творческими в достижении своих рабочих и организационных целей, если они им преданы;
- люди будут привержены своим целям в области качества и производительности, если для них будут предусмотрены вознаграждения, отвечающие более высоким потребностям, таким как самореализация;
- способность к творчеству распространяется по всей организации;
- большинство людей могут справиться с ответственностью и будут стремиться к ней, поскольку креативность и изобретательность присущи всем.
В теории Y руководитель поддерживает и вовлекает сотрудников, помогает им быть более инициативными. Сотрудники не становятся зависимыми от руководителя, но его поддержка создает условия для заинтересованности в работе.
Как применять на практике
Понаблюдайте за собой в процессе взаимодействия с командой и отдельными сотрудниками. Что вам ближе — теория Х или теория Y? По каким индикаторам вы это поняли?
Вместо микроменеджмента предоставьте сотрудникам свободу принятия решений в рамках своей компетенции, поверьте в их способности самостоятельно решать задачи. Создайте стимулирующую среду для профессионального и личностного развития с помощью обучения, менторства и возможностей для карьерного роста.
Создавайте безопасную среду и поощряйте сотрудников высказывать свои идеи и экспериментировать с новыми подходами к решению проблем.
Теория справедливости
Теория справедливости была разработана Джоном Стейси Адамсом на основании результатов исследований о том, как полученное вознаграждение сказывается на результатах труда и уровне мотивации.
Согласно его теории, люди оценивают свой вклад input и соотносят его с результатами outcome, которые получают взамен. При этом они сравнивают себя и коллег.
Вкладом могут быть: время, усилия, навыки, опыт, приверженность и т.д. А результатами: совокупное вознаграждение, признание, статус, карьерный рост, удобный график, бренд и т.д.
Если сотрудник оценивает соотношение между его вкладом и результатами как справедливое, это повышает его удовлетворение от работы и мотивирует активизировать усилия.
Если ситуация воспринимается сотрудником как несправедливая, возможны два сценария:
- в случае недостаточной компенсации человек начинает ощущать свою недооцененность, униженность и разочарование, что приводит к пассивному снижению вклада и поиску новых возможностей за пределами компании;
- в случае чрезмерной компенсации сотрудники могут испытывать чувство долга, вину и стыд и либо начинают увеличивать свой вклад без ожидания дополнительной награды, либо из-за когнитивного искажения им начинает казаться, что их вклад соразмерен получаемому результату.
Как применять на практике
Сотрудники должны знать, как в организации устроена система грейдов, по каким критериям оценивается эффективность, как принимаются ключевые решения и распределяются ресурсы.
Важно убедиться, что условия в компании гарантируют равные возможности для всех членов команды. Для этого проведите анализ текущей ситуации с помощью анонимного опроса или открытой сессии.
Полезны будут проверочные вопросы.
- Достаточно ли сотрудник вознагражден за свой труд?
- Был ли его вклад оценен в полной мере?
- Какие зарплаты в этой сфере?
- Существует ли что-то, чего я не учитываю как вклад сотрудника (уровень ответственности, лояльность, уровень образования, опыт, личный бренд и т.д.)?
- Какое вознаграждение получил другой сотрудник за точно такую же работу?
- Находятся ли они в равных условиях?
