Как устроены дизайн-команды самых именитых продуктовых компаний в мире
Отрывок из книги Юрия Ветрова «Паттерны дизайн-менеджмента. Как компании достичь организационной зрелости и улучшить свои продукты». Книга вышла в издательстве «Альпина Pro».
Стэнли Вуд, дизайн-директор Spotify, побывал в известных продуктовых компаниях и проанализировал устройство их дизайн-команд. Вот какие изменения они проводили в последние годы.
Современные матричные структуры
Spotify
Гуру agile Хенрик Книберг и Андерс Иварссон проработали для компании интересную организационную структуру, где сотрудники делятся по четырем группам:
- отряд — полноценная мини-команда, отвечающая за определенный кусок продукта (например, блок рекомендаций в приложении).
- клан — группа отрядов, которые работают во взаимосвязанных областях (например, плеер или инфраструктура бэкенда).
- отдел — все сотрудники определенной специализации в клане (например, дизайнеры).
- гильдия — сообщество специалистов по всей компании, посвященное определенной тематике (например, веб-технологиям).
Руководитель отдела (например, дизайна) — линейный менеджер для его сотрудников, который вовлечен в продуктовую работу, чтобы оставаться в теме. У гильдий есть координаторы. Они лидеры по компетенции и отвечают за то, чтобы каждый специалист делал свою работу хорошо. При этом менеджер продукта отвечает за то, что именно будет делать сотрудник, это внутренний предприниматель. Здесь есть внутренний конфликт — первые стараются сделать все правильно, вторые — быстро, но менеджер как раз и позволяет находить баланс.
Компания была поделена на два типа команд — функциональные (профиль, медиаконтент, поиск и т.п.) и платформенные (веб, Android, iOS). Обновление попадало в продукт, только если обе согласны с решением. То есть функция одинаково работает на всех платформах, при этом не рушит их идентичность.
Adobe
Команда Photoshop разбита на целостные команды, отвечающие за определенную функциональность продукта. Они называются «молекулы» и состоят из дизайнеров, разработчиков и менеджеров. Во многом это стало результатом перехода к бизнес-модели SaaS, когда вместо крупных релизов раз в пару лет продукт стал обновляться каждые полгода, а то и чаще.
Поскольку Photoshop предназначен для достаточно разнородной аудитории (фотографы, дизайнеры и другие специалисты в области графики), исследователям важно было наладить быстрый канал для общения с пользователями и получения обратной связи от них. Продуктовые дизайнеры имеют доступ к этому сообществу в Slack и Facebook (ресурс, деятельность которого запрещена в России. — РБК Pro), так что могут проверять свои решения и искать еще не решенные проблемы.
Мультидисциплинарная дизайн-команда
MailChimp
При основании компании в 2008 году Аарон Уолтер был единственным дизайнером, и он занимался вообще всем — проектированием и дизайном интерфейсов, фронтендом, пользовательскими исследованиями. Это помогло ему понять, как построить идеальную дизайн-команду — междисциплинарную, избегающую транзакционных издержек. В 2015 году в ней было 12 человек — четыре исследователя, два продуктовых дизайнера, четыре фронтендера, дизайнер почтовых рассылок и руководитель.
Команда мобильна, и сотрудники регулярно пересаживались к разработчикам, маркетологам и другим специалистам для решения определенной задачи. Кроме того, в офисе было гостевое пространство, куда регулярно приезжали видные эксперты отрасли вроде Джеймса Викторе и Брэда Фроста — это здорово заряжает дизайнеров. Вдобавок сотрудники Mailchimp практикуют работу всех специалистов в отделе поддержки пользователей. Такое стимулирование междисциплинарного общения здорово помогает развитию продуктов.
FiftyThree
Компания выпускает популярное приложение Paper для рисования на iPad, которое известно своим интересным и вовлекающим интерфейсом, зачастую ломающим традиционные решения для подобных продуктов. Для этого им нужно часто использовать необычные подходы, так что в 2016 году в команде было сразу три сильных дизайнера с неплохим опытом разработки, которые занимались постоянными экспериментами.
Не менее важна в этом контексте и роль пользовательского исследователя, который не только проверяет новые паттерны взаимодействия на практике, но и активно ищет еще не решенные проблемы. Возможно, эта культура появилась у основателей еще в Pioneer Studios внутри Microsoft, где они работали над прототипом планшета Courier. Причем Эндрю Аллен, сооснователь Paper, говорит, что, несмотря на примерно равное соотношение дизайнеров и разработчиков, они не дизайнерская компания — просто дизайн наконец-то имеет равную роль.
Распределенная экспертиза
Fruit Ninja
Компания отказалась от роли дизайнера и уволила двух последних. Руководство посчитало, что хороший дизайн — это фокус для компании, а значит, за него должны отвечать все — и художники, и разработчики, и остальные сотрудники.
Хотя на вид шаг выглядит противоречивым, это важное изменение внутренней культуры, которая должна стать залогом добротных продуктов. А для того, чтобы она заработала и качество было на уровне, есть «тренер» по дизайну.
Централизация с внутренними подкомандами
Groupon
Дизайн-команда централизованна, но внутри нее есть разделение по средам — веб, мобильные, маркетинг и т.п. И каждый из дизайнеров по возможности привязан к конкретному проекту. Они называют ее «централизованное партнерство». В портальной дизайн-команде Mail.ru Group в свое время естественным путем пришла к похожей схеме работы.
Netflix
Дизайн-команда сидела отдельно от разработчиков, но они регулярно ходили на стендап-встречи, где обсуждали все возникающие вопросы и могли видеть общую картину. Внутри отдела четыре группы:
- мобильные и планшеты;
- умные телевизоры и игровые консоли;
- веб;
- кросс-функциональная команда, сопровождающая выпуск собственных телешоу.
Такого деления, как «ведущий» или «младший», у дизайнеров не было — уровень оценивается по вкладу в работу, в то время как звания могут ограничивать и демотивировать. Хотя у кого-то из специалистов есть крен в сторону визуальной части или проектирования интерфейсов, они называют себя продуктовыми дизайнерами, ведь все в той или иной степени влияют на продукт.
Отдельная команда, распространяющая дизайн-культуру и дизайн-систему
При работе над первым масштабным редизайном 2013 года, когда появился их фирменный «плоский» стиль под кодовым названием «Project Kennedy», была собрана небольшая рабочая группа UXA. После того как они нашли сильную визуально-интерфейсную концепцию, эта команда работала с дизайнерами из конкретных продуктов для ее внедрения. Сейчас связь между командой визуального языка и продуктами работает в обе стороны — дизайнеры в полях привносят в общий котел свежие паттерны и решения.
IBM
Во время очередной трансформации компании несколько лет назад было принято решение инвестировать в дизайн $100 млн и нанять до 1 тыс. дизайнеров. Всего в компании 400 тыс. сотрудников, и централизация экспертизы невозможна на практике. Была сделана ставка на лабораторию-«инкубатор» в Остине (штат Техас), которая занимается проработкой типовых процессов, визуальным языком, обучением. В итоге основная цель — повышение общей дизайн-культуры в компании, «продажа» ценности дизайна менеджменту разных уровней, проведение рабочих сессий и мастер-классов для передачи знаний и опыта. Один из инструментов для этого — менторство.
Vox Media
Дизайн-команда издательского дома пробовала разные форматы — полноценная продуктовая команда для каждого сайта, централизованный отдел — перед тем как остановиться на текущем, совмещающем части всего этого. Изменения в подходах зачастую вызваны насущными проблемами текущего этапа жизненного цикла компании — по мере решения больших задач старые системы оказывались уже неэффективными.
В итоге команды внутренних инструментов и приложений централизованы, а дизайнеры конкретных сайтов находятся внутри продуктовой разработки. Благодаря этому получается плодотворное взаимодействие — люди в полях часто экспериментируют, а команда инструментов делает для наиболее успешных экспериментов общие для всех решения. Чтобы коммуникация между ними оставалась тесной, они проводят ежедневные стендапы, еженедельные ретроспективы, регулярные ревью кода и критику дизайна.
У Натана Кертиса из EightShapes похожие мысли. Он сравнивает три модели команды дизайн-системы — единственный владелец, централизованная команда и федеративное управление гайдлайнами. Третий подход наиболее правильный, но требует налаженного контакта между командами.
Тесная связка CEO и главы дизайна
Apple, Olivetti, Braun
Про внутреннюю кухню Apple известно не так много, но долгое время одной из ключевых составляющих успеха считалась тесная связь CEO Стива Джобса и главного дизайнера Джони Айва. Они создавали мощное видение идеального дизайна, вокруг которого строится вся работа. Интересно, что Olivetti и Braun, еще две компании, известные своим сильным дизайном, также полагались на такую связку. Но эта модель слишком зависит от воли и харизмы конкретных личностей, чтобы быть повторяемой.
