Николай Руссу: «Кризис - повод усилить свою долю на рынке»

Глава мостостроительной компании, являющейся на сегодня одним из лидеров в своем секторе, поговорил с РБК Тюмень о принципах, соблюдение которых позволит профучастникам рынка войти в ТОП лучших строительных предприятий России. Николай Руссу рассказал, как можно обеспечить себя контрактами на три года вперед, и дал антикризисный совет начинающим коллегам по бизнесу.

– Николай Александрович, в прошлом году «Мостострой-11» отпраздновал 40-й юбилей. Возраст для компании очень солидный. За счет чего она сохранилась на рынке и стала одним из лидеров строительной отрасли в России?

- За счет профессиональной команды, которая работала в советский период, когда был создан «Мостостой-11» для строительства железной дороги Тюмень - Тобольск – Сургут - Уренгой.

В одной компании объединили уже устоявшиеся коллективы из «Мостострой-2» и «Мостострой-4», подразделений «Мостоотряд-15», «Мостоотряд-29», «Мостоотряда-80», «Мостоотряда-36». Уровень руководства был достаточно высокий для того, чтобы создать работоспособную команду, сформировать стиль. Компания росла вместе с работниками, которые приходили в нее молодыми специалистами, а впоследствии становились первоклассными монтажниками, механизаторами и руководителями. Этот дух преемственности поколений позволил пережить очень серьезные кризисы, отсутствие работы в регионах «тюменской матрешки». Интересно, что большинство людей не искали при этом новую работу, а искали возможность для того, чтобы адаптироваться к новым условиям. У нас постоянно был не то чтобы дух соперничества, а желание выполнить объект качественно и в срок. Все это присуще и современному «Мостострою-11».

– Вы сказали про стиль «Мостостроя-11». А что это?

- В первую очередь, руководители - грамотные специалисты и инженеры. В рядах предприятия трудятся лауреаты Госпремий, 115 Почетных строителей России, 68 Заслуженных строителей России. Такого числа заслуженных нет ни в одной компании РФ. Второе, это уважение к рабочему классу. У нас на первых ролях всегда стоят бригадиры, рабочие и механизаторы. И все нацелены на результат, и руководитель, и рабочий класс. Третье, добросовестное отношение к партнерам, заказчикам, бережливое отношение к природе, уважение к территории, где работаем.

- Вашей отличительной чертой еще являются рекордные сроки строительства развязок и мостов. За счет чего это происходит?

- В основе лежит целевая задача за счет сокращения сроков строительства, этим самым достигается сокращение так называемых «постоянных расходов», например: заработной платы управленческого и обслуживающего персонала, расходов на аренду, электроэнергию и прочее.

Достигается это за счет работы команды на проекте, имеющимися технологиями, наличию собственного парка машин и механизмов, а также благодаря заводу по производству конструкций.

Приведу вам простой пример: однопролетный мост, длиной 24 метра, можно построить за три месяца. Для этого надо пробурить две опоры основания, сделать ростверки, поставить конструкции, монолиты, организовать подъезды к мосту. А у нас в контракте мост 24 пролета по 24 метра. За сколько его можно построить? За те же три месяца, только нужно больше оборудования, техники и людей.

- Есть ли у вас конкуренты в регионе? Или вас можно назвать монополистом?

- По сложности, срокам, качеству и квалификации в Уральском округе мы в лидерах. Любой заказчик выбирает сейчас тех, кто сделает качественно и вовремя, а лучше досрочно. «Мостострой-11» соответствует всем этим требованиям: хорошо делает работу, сдает объекты в срок или с опережением.

Нас нельзя назвать монополистом. Доля «Мостострой-11» на рынке госзаказов в части инфраструктурного строительства Тюменской области (включая ХМАО и ЯНАО) долгие годы варьируется в пределах 20-30%. В частности, на юге региона объемы работ компании не превышают 25-30% нашего портфеля. В Ханты-Мансийском округе – всего 3%, ранее они достигали 60%. На Ямале - 17%.

Это дает возможность сохранять нашу ежегодную выручку на уровне 15-18 млрд рублей и обеспечивать стабильно работой только в качестве прямого работодателя свыше 4 тыс. человек. Более того, когда мы выигрываем право строить объект, то с нами работают более сотни различных тюменских снабжающих и подрядных предприятий. Мы стараемся привлечь местных производителей и вовремя рассчитываемся с ними за работу. Наш бизнес абсолютно прозрачен и платит миллиарды рублей налогов в казну.

- Поделитесь планами работ в Тюменской области и за ее пределами. В целом тяжело заходить на чужие рынки?

- На любой новый рынок выходить сложно. Региону минимум на 20% выгоднее пригласить местного подрядчика, чем привлечь стороннего. Это рабочие места, это рынок потребления, налоговая база. Проблемы есть, но мы сегодня работаем в девяти субъектах РФ. И сейчас обсуждаем возможность участия в новых проектах в европейской части страны, Подмосковье, ЯНАО, субъектах УрФО.

В Европу фактически не зайти, по разным причинам. Правда, мы сейчас изучаем один большой иностранный контракт совместно с немецкими партнерами. Но об этом пока говорить рано. А вот страны СНГ для российских компаний открыты. Например, в Казахстане мы работаем уже почти 10 лет. Три года назад возвели мост в Кустанае, сегодня работаем над уникальным объектом - мостом через Иртыш в Павлодаре. По нашим расчетам он будет закончен в сентябре текущего года.

Есть перспективы выхода на рынок Белоруссии. Сегодня мы обсуждаем проекты строительства объектов по направлению Москва-Минск и Москва-Киев.

– Как компания будет развиваться дальше?

– У нас приняты некоторые правила: мы должны закрепиться по объемам работ в год не выше 20 миллиардов. Это позволяет нам выполнять принятые обязательства и платить заработную плату. Кроме этого мы не должны перешагивать цифру в 4 тыс. персонала и аккумулировать не более 25% объемов работ на одном объекте.

Например, когда мы строили мост в Сургуте, то все подразделения работали на этом объекте. Проект был закончен, и компания попала в вакуум. Не было проектов, пришлось сократить 1,5 тыс. рабочих, техника простаивала. И пока не появился новый аналогичный заказ, мы находились в тяжелом финансовом положении. Такого больше произойти не должно.

Сейчас в Тюменской области реализуется крупный проект «Сибура». Мы могли бы на этот объект отправить всех специалистов, но с учетом опыта не будем этого делать.

Сегодня мы идем на усовершенствование наших механизмов управления и исполнения проектов (проектное управление). Выстроен четкий план работы бюджета, механизмов строительства, использования техники, оборудования, персонала, потому что каждая ошибка стоит очень дорого. Отправить лишний кран в Краснодар или Санкт-Петербург и привезти его обратно – непростительная управленческая ошибка.

Два года назад мы ликвидировали наши подразделения в ХМАО - «Мостоотряд-95» и «Мостоотряд-80». Акционеры увидели нецелесообразность нахождения этих предприятий по месту дислокации. Работы постоянно велись вдали от дома, и затраты на перевозку техники и персонала перекрывали нашу прибыль. Но взамен ликвидированных были созданы новые подразделения, которые находятся именно в тех местах, где реализуются проекты.

Кроме этого, идет постоянный процесс снижения издержек за счет четкого планирования и высокопроизводительной техники, которая у нас сегодня есть. До резкого скачка курса евро в 2014 году мы успели закрыть практически все импортные приобретения. Потратили на перевооружение более 4 млрд рублей.

- А в бюджете компании на текущий год нет такой статьи затрат?

- В этом году мы закрыли для себя развитие производства. Но опять же, выходя на объекты, где требуются новые технологии и оборудование, мы, естественно, его приобретаем. Правда, перед этим делаем анализ, может в аренду взять дешевле.

- Каковы ваши отношения с банками?

- На фоне банкротства таких крупных компаний, как «Мостовик», «Мостоотряд-19» и «Мостотрест-6» банки очень осторожно относятся к нашей отрасли: увеличивают требования, процентную ставку, тем самым ухудшая экономику строительных предприятий.

Мы работаем с четырьмя финансовыми учреждениями. Будем говорить, что у нас деловые партнерские отношения. Живем по принципу – старый друг лучше новых двух. Но если переговорный процесс заходит в тупик, то переходим в другие финансовые структуры, которые дают более льготные условия и идут на уступки.

- Насколько закредитован ваш бизнес?

- Не настолько, чтобы потерять устойчивость. Процент не критический. Мы понимаем, что наш портфель не перекредитован, является устойчивым для строительной отрасли, нам доверяют банки и партнеры. В прошлом году нам удалось снизить кредиторскую задолженность по сравнению с 2014 годом на 7%.

- Как вы относитесь к ГЧП в сфере строительства?

- Это прекрасная тема, когда есть деньги у инвесторов. Вот накопил инвестор денег в какой-то сфере деятельности, потом живет в своем регионе, видит, что не хватает, например, больницы. Он меценат, построил, вернул свои деньги, решил вложить их в другой проект. Замечательная идея. Но когда начинаешь рассматривать проекты при той кредитной ставке, которая есть сегодня, и существующих рисках, понимаешь, что никакой инвестор не возьмется за это.

Например, в июле 2014 года некий человек заключил контракт на строительство поликлиники с импортным оборудованием. А в декабре того же года ключевая ставка выросла до 18%, евро стал 85, и доллар – 70 рублей. И что может сделать инвестор?..

Тем не менее, наша компания имеет такой опыт работы. В частности, в Югре мы построили по схеме ГЧП два детских сада. И сегодня мы рассматриваем свое участие в нескольких региональных проектах. Главное в такой форме совместной работы найти общий язык бизнесу и государству, держать свои обещания. Как правило, ГЧП-проекты имеют длительный период возврата инвестиционного капитала, что несет определенные риски для бизнеса.

- Как сильно увеличилась себестоимость строительства объектов?

- С 2014 года примерно на 20%. Это и повышение процентной ставки, и удорожание материалов, и решение монополий, которые в любой момент могут, например, повысить стоимость перевозки. Сегодня наша отрасль не застрахована ни от чего. В проектное управление закладываем прибыль в 10%, а к финишу приходим с 5-6%, потому что по пути нам ставки подняли, налоги изменили, еще что-то произошло.

- Проводилась ли в компании оптимизация и чего она коснулась больше всего?

- Оптимизация происходит постоянно. Это поиск решений, позволяющий повысить эффективность, получить тот же результат, затратив меньше усилий. Мы ведем очень четкий анализ проектов, где рассчитано абсолютно все. Мы убираем издержки (логистика, сроки строительства) в среднем на 7-8% в год.

- Есть мнение, что российские застройщики, в отличие от коллег за границей, слишком завышают стоимость построенных объектов с целью извлечения максимальной прибыли. Можете это подтвердить или опровергнуть?

- Это ошибочное мнение. Цена в России на строительные объекты в 2-3 раза ниже, чем в Европе. При этом у нас в стоимость проекта входит множество факторов: и перенос коммуникаций, и снос насаждений, жилья. В Европе же проект – это готовая площадка и строительство объекта. Ничего другого не входит. Сравнивать вообще нельзя. При этом, зарплата работникам в доле стоимости проекта составляет до 40-50%, у нас лишь – 20%.

- Прошлый год компания закончила с хорошими финансовыми показателями. Выручка выросла на 35,8% - до 16,1 млрд рублей. Как были достигнуты такие цифры?

- Благодаря выполненным работам. Мы сдали несколько крупных проектов. В частности, мост через реку Надым на Ямале, мост через реку Тура в Тюмени (ул. Дамбовская), шесть объектов в Москве и Санкт-Петербурге. Также выросли объемы работ по Казахстану, мы продолжаем строить мост через реку Иртыш в Павлодаре. Кроме этого, мы запустили два цеха по производству железобетонных и металлических изделий. Все это в сумме и способствовало увеличению выручки в прошлом году. При этом мы ежегодно платим в казну Тюменской области налогов на сумму более 1 млрд рублей.

- В то же время чистая прибыль снизилась на 33% - до 554 млн рублей.

- Тренд экономики. На этот показатель сильно влияют несколько факторов: рост банковского обеспечения контрактов с 1-1,5% до 3,5-4%, отсутствие авансов и увеличение кредитных ставок с 11,9% в конце 2014 года до сегодняшних 16-17%.

Плачевное состояние строительной отрасли вызывает беспокойство у правительства РФ, в связи с чем мы видим в последнее время повышенное внимание к нашим проблемам. В частности, снижение процентных ставок хотя бы на один пункт дает надежду на снижение финансовой нагрузки в будущем. Накануне мы договорились с несколькими банками о такой возможности.

Но при этом снижение процентных ставок и банковского обеспечения идет слишком медленными темпами. Наоборот, процедуры ужесточаются. Не уверен, что такие меры смогут вытащить из предбанкротного состояния многие строительные компании.

- Как вы оцениваете первые три месяца этого года?

- Они были сложными. В связи с тем, что где-то не было работы, а где-то мы только начинали объекты. Но мы сработали в балансе. Буквально позавчера начали строительство прямого хода на ул. Федюнинского в Тюмени. Думаю, к концу второго квартала мы войдем в нужную колею.

– Могли бы вы повторить тот же успех, если бы зашли на рынок сейчас абсолютным новичком?

– Повторить историю компании совершенно невозможно. Тогда были времена другие. Повторить успех предприятия сейчас? Может быть… Но для этого нужно примерно десять лет, профессиональная команда и абсолютно благоприятные экономические условия.

- Есть ли у вас свои собственные правила, как вести себя в кризис? Дайте совет начинающим бизнесменам, которые столкнулись с трудностями.

- В первую очередь нужно проанализировать ситуацию. Отбросить все лишнее и трезво оценить состояние дел. В любом случае есть несколько путей решения: можно объявить о банкротстве, создать что-то новое или предупредить своих партнеров о проблемах, чтобы было доверие и взаимопонимание. Кроме этого, можно посоветоваться с аудиторами, которые все просчитают и помогут.

Из своего опыта скажу, что каждый кризис делал нас только сильнее. Если у вас выстроены взаимоотношения с финансовыми структурами, поставщиками и подрядчиками, то можно даже немного усилить свою долю на рынке.

- Как вы оцениваете перспективы импортозамещения в строительной сфере?

- Совсем недавно была чрезвычайная ситуация в Ишиме в связи с паводком. Нужно было срочно разобрать один мост, чтобы пропустить воду. В 15 часов нам позвонили из Главного управления строительства Тюменской области, а в полночь вся техника для выполнения этой задачи стояла на месте. Мы перевезли на расстояние 350 км огромный 100-тонный кран, иностранного производства, на место ЧП, менее чем за сутки. Поверьте, если бы у нас был отечественный кран, то его перевозка заняла до двух недель. Его надо было весь разобрать, перевезти по частям, потом собрать.

Был у нас опыт с применением российских кранов «Ивановец» на объекте строительства. Да, они дешевле импортных в 3-4 раза, но их производительность кратно ниже (один импортный кран заменяет два-три отечественных), они часто ломаются, а ремонт может занимать много времени. А время сегодня главный фактор для мостостроения: чем короче сроки выполнения работ, тем ниже издержки.

Наша компания сегодня выживает за счет импортной высокопроизводительной техники: буровых машин, погружного оборудования, кранов. К сожалению, отечественная техника сильно уступает зарубежной по всем показателям, что влияет на сроки, производительность, бюджет. Есть мировые лидеры в производстве техники и оборудования для строительного сектора, мостостроения, которые зарекомендовали себя на рынке, и нам их сегодня не догнать, а может быть и не надо этого делать.

- Соотношение в компании импортного и отечественного оборудования?

- 93% приходится на иностранную технику и лишь 7% - на отечественную.

- За все время деятельности компании вы построили тысячи объектов. Можете составить ТОП-5 самых особенных для вас объектов?

- Это вантовый мост через Объ в Сургуте, мост «Красный дракон» в Ханты-Мансийске, транспортная развязка «Виноградная-Донская» в Сочи. Это был очень важный и сложный объект. Мы гордимся зданием тюменского ЗАГСа. На пятое место я бы поставил много объектов: это и детская школа искусств в ямальском городе Тарко-Сале, и мост через реку Надым, и мостовые переходы через Иртыш в Павлодаре и в Тобольске.

- Каким вы видите «Мостострой-11» ещё через 40 лет?

- У нас молодая команда управленцев, средний возраст которой менее 40 лет. Под началом этих ребят работают такие же молодые команды исполнителей. Например, за стройку прямого хода на ул. Федюнинского отвечают заместитель по производству Евгений Топехин, которому 34 года, и 29-летний начальник участка Фархад Хасанов. У них есть опыт, знания, школа, и мы им доверяем такие сложные объекты.

«Мостострой-11» - это определенная школа качества. У нас работают и, если даже уходят в другие компании, они становятся специалистами, нацеленными на порядочное отношение и добросовестное выполнение своих обязанностей. Мы знаем, что команда, которая сложилась на этом этапе развития, будет продолжать традиции, переданные предыдущим поколением. Это позволит нашей компании расти. Хорошая репутация стоит многого. Благодаря ей мы загружены проектами на 2,5 года вперед.

У нас нет планов стать самыми лучшими в стране, но мы должны быть в пятерке отечественных компаний.