Менеджеры шторма: Майкл Тач

Фото: Артем Голощапов для РБК

Сотовый ретейлер «Связной» пережил смену ключевого акционера: его основатель Максим Ноготков не смог погасить кредит на $120 млн перед группой ОНЭКСИМ Михаила Прохорова. ОНЭКСИМ переуступил долг группе Solvers Олега Малиса, который в феврале 2015 года вступил во владение контрольным пакетом кипрской Trellas Enterprises LIMITED, объединяющей активы Ноготкова. Суды и споры тянулись месяцами, компании работали без внятных ответов на вопросы о своем будущем. Майкл Тач сумел сохранить ключевых сотрудников и не допустить кризиса.

О специфике

«Работа в ретейле — всегда гонка за лидерство, независимо от того, «мирный» на дворе 2013 год с двухзначно растущим рынком или 2015-й с падающим на 50% рублем. Этот бизнес настолько быстрый, что вы постоянно в цейтноте. Если же на этот цейтнот накладываются еще и дополнительные обстоятельства — смена акционера и публичный скандал в СМИ, — гонка просто еще быстрее.

Слова «кризис» и «кризис-менеджмент» я вообще не люблю. У нас — «менеджмент постоянного вызова». Хотя бы потому, что мы работаем в ретейле, а это самый динамичный рынок. И даже если сервисом «Связного» недоволен всего 1% клиентов, в наших масштабах это 15 тыс. человек в день, то есть 15 тыс. мини-вызовов, которые нужно решить быстро и профессионально.

Только за последние пару лет у нас три раза сменился состав партнеров из числа телеком-операторов, изменение государством правил продажи НПФ лишило нас 1,3 млрд руб. годовой EBITDA, ценовых войн было как минимум две. Поэтому то, что кому-то извне кажется «кризисом», несовместимым с жизнью, — это просто вызов. Каждый год мы переживаем два-три крупных «вызова». Видимо, здесь действует принцип big business — big issues. При этом мы как-то ухитряемся их преодолеть, показав прибыль, и еще запустить какой-то новый проект. Мы всегда исправно платим по счетам, выполняем все обязательства.

Главное в ретейле то, что ты никогда не можешь сказать, что все сделал.  Постоянно есть то, что можно улучшить».

Об опыте и принципах

В самый сложный период, в ноябре—январе, я часто себя чувствовал персонажем фильма «Игра». Когда тебе кажется, что все — ты нашел ключ, ситуация разрешена, можно хотя бы немного расслабиться и даже отпраздновать. А на самом деле за поворотом — следующий интереснейший поворот. Но при этом тебе не страшно, а просто очень интересно дойти до конца и посмотреть, что же там для тебя приготовили.

Главное — в любой ситуации следовать своим принципам. Ты не можешь быть сегодня ответственным, а завтра отказаться от своих слов, не можешь говорить с людьми о доверии, а потом скрывать от них факты. И даже если расстаешься с людьми, ты должен это делать по-человечески».

О доверии

«Необходимо сохранять спокойствие, заставлять себя верить в успех и не бояться быстро принимать решения. А когда времени на принятие решения экстремально мало, как никогда важна помощь твоей команды. Она  дает сразу несколько преимуществ.

Во-первых, коллективный разум позволяет решить любую задачу в разы быстрее — потому что вы делегируете. А если не делегируете, у вас не хватит времени. И вы не можете сконцентрироваться на самом важном.

Про делегирование говорят все, поэтому это может звучать банально. Но признаемся себе честно: в крупной компании большинство решений утверждается на уровне двух-трех топ-менеджеров или принимается с их участием. Поэтому красивое слово «делегирование» в сегодняшних реалиях — зачастую миф. Я же говорю о 100-процентном делегировании, когда ваши люди принимают решения вообще без вашего участия.

Поначалу такой уровень делегирования для меня был вынужденным и не совсем привычным — люблю вникать в детали. Но в самый разгар истории вокруг активов основателя я месяца на два перестал ежедневно заниматься вопросами коммерческого блока, полностью передав его своим менеджерам. Это позволило заниматься ежедневным взаимодействием с кредиторами и ключевыми поставщиками, которых волновал «шум» вокруг нас. Только это и позволило мне по два-три часа в день уделять коммуникации — с партнерами, с сотрудниками всех уровней со всей России, с лидерами мнений на рынке.

В результате все это принесло очень важный положительный эффект: давая своим людям ответственность, вы даете им возможность очень быстро вырасти. А чем быстрее растет каждый, тем быстрее растет и бизнес.

Кстати, если все решаешь сам, никогда не будешь успевать отвлекаться, скажем, на спорт или на полноценный сон. А ощущение, что «на адреналине» организм раскрывает потенциал и может бесперебойно работать неделями, ошибочно. 20 часов недосыпа сопоставимы с эффектом от 300 г крепкого алкоголя. Вы готовы управлять многомиллиардным бизнесом после того, как выпили пол-литра водки? Я — нет».

О мотивации

«У вас всегда есть выбор: можно сохранять уверенность либо не сохранять ее. Если вы выбрали второй вариант — вставайте и уходите со своего места немедленно.

В меня вселяет огромную уверенность тот факт, что мне доверяют не только 20 тыс. моих сотрудников, но и их семьи. То есть в общей сложности около 50 тыс. человек. Когда тебе доверяет такое количество людей, ты не имеешь права раскисать, жаловаться и поддаваться унынию.

Чтобы вселять уверенность, нужно подавать личный пример и инвестировать львиную долю своего дня в коммуникацию с людьми на всех уровнях. В «мирное» время они могут, скажем, неделю спокойно обходиться без твоего внимания и встречаться с тобой, только чтобы согласовать важное решение. В период «вызовов» нужно с ними коммуницировать в 100 раз больше, чем когда-либо. Причем абсолютно на всех уровнях.

В какой-то момент тебя может дико раздражать, что ты по десять раз в день говоришь одно и то же. Но людям нужно знать, почему ты принимаешь именно такие решения, что ты собираешься делать завтра, как о компании сейчас думают партнеры и кредиторы. Нужно детально разжевывать информацию, говорить правду, отвечать на вопросы. Иногда это жутко некомфортно, но надо.

Моих прямых подчиненных — восемь человек, и с ними я общаюсь каждый день. Но в компании, где работают десятки тысяч сотрудников, восемь человек не могут транслировать информацию всем. Поэтому в этом году у меня появилась практика завтраков с топ-100 ключевых менеджеров «Связного».

Они разделились на группы по десять человек, чтобы каждый мог задать насущный вопрос в неформальной обстановке. Накал событий вокруг компании прошел уже полгода назад, а практика осталась. Людей это мотивирует, мне дает много информации к размышлению — я не всегда вижу жизнь в компании так же, как они со своих позиций».

Об отношениях

«Среди моих прямых подчиненных — парни и девушки, возраст — от 36 до 57 лет. У каждого свой характер. Чтобы их сильные стороны работали, а слабые — не мешали делу, в каждом случае нужен свой особый подход. С одним можно и нужно ругаться так, что трясутся стены. Другой у нас очень талантливый, но с тонкой душевной организацией, поэтому на повышенных тонах с ним нельзя.

Акционер — ровно такой же человек со своим характером. И он личность, а я пока не встречал ни одной «простой» личности. Понятно, что к нему нужен свой подход, как и к любому другому человеку. В нашем случае акционер не вовлечен в ежедневный бизнес, он предпочитает фокусироваться на крупных стратегических вопросах, которые мы с ним обсуждаем. Но все решения все равно принимаю я с моей командой.

У нас с Олегом бывают споры (хотя с Максимом мы, по-моему, спорили еще больше), и мы договорились об открытой позиции друг к другу».

О будущем

«Что бы я поменял в своем подходе — принимал бы самые сложные решения быстрее и радикальнее. К примеру, понимая, что 2015 год для рынка будет очень сложным, а мы помним 2009-й, мы еще с начала 2014-го стали сокращать расходы. Но делали какие-то вещи постепенно, потому что посчитали, что резкие изменения рискованны. Если бы я заново это делал, я бы в первый месяц все обрубил. 
Больно — но разово.

А вообще, я, может, и безумный, но более «спокойную» работу не хочу — не мой формат. Да, работа нервная, но эти нервы — созидательная энергия. Это драйв, он напоминает жонглирование тысячей хрустальных шариков, когда ни одного нельзя уронить.

Ну и, справедливости ради, — в любой работе есть повод нервничать. Когда я объясняю своим детям правила математики, трачу зачастую гораздо больше нервной энергии, чем когда мы с CFO выверяем P&L многомиллиардного бизнеса».

Об энергии

«Можно работать 24/7, 
но тогда это спринт. Когда ты закрываешь сделку M&A, ты работаешь круглосуточно, но закрытие сделки имеет начало и конец. А мы про бизнес, и у него конца нет. Поэтому нельзя работать семь дней в неделю — это как бежать первые 10 км марафона с максимальной скоростью, а потом вынужденно идти оставшиеся 32 км пешком. Рассчитывайте дыхание.

К тому же надо уметь «выключаться». Раз в неделю ты даешь себе пять часов, выключаешь телефон, делаешь что-то для себя. Потом включаешь его и продолжаешь быть все время на работе. В первый раз страшно, потом уже нет».