Менеджеры шторма: Олег Коржов

Фото: Юрий Чичков для РБК

Невыплата основной суммы долга и процентов, кросс-дефолт, нарушение условий по соглашениям со всеми кредиторами — для большинства компаний это приговор. Для «Мечела» — привычная рутина, в которой он живет годами, едва ли не ежедневно балансируя на грани банкротства. Но для основателя компании Игоря Зюзина это не повод сворачивать проекты и бросать все средства на расчеты с банками: он требует, чтобы «Мечел» продолжал идти вперед по намеченному им пути. Тяжелый характер и упрямство Зюзина уже почти легенда, работать в таком режиме очень непросто, и в начале 2014 года «Мечел» покинуло сразу четверо ключевых топ-менеджеров во главе с генеральным и финансовым директорами. Предложение стать CEO компании Олег Коржов получил 31 декабря 2013 года.

О назначении

«Я работаю в компании достаточно давно, поэтому осознавал, с какими вопросами мы столкнемся. Страха как такового, конечно, не было, но если бы 31 декабря я понимал, что будет с компанией в ближайшие пять месяцев, я бы 100 раз еще подумал. Хотя я и не думаю, что это смогло бы повлиять на мое окончательное решение. Масштабы я себе примерно представлял, просто не думал, что мы войдем в такой клинч с банками, что настолько будут жесткие требования в тот промежуток времени.

Всегда, когда приходил срок очередного погашения кредитного займа, мы садились с банками и договаривались, делали реструктуризацию на год, два, три. В этом состоянии мы находились последние пять лет. Просто в какой-то момент банки сказали: «Мы не хотим больше реструктуризацию, отдайте нам деньги». И я полностью переключился на взаимодействие со всеми финансовыми институтами. На момент вступления в должность у меня не было понимания, что придется садиться и общаться с банками. У меня и опыта такого никогда не было».

О выживании

«Мне кажется, что эти полтора года в должности генерального директора дали мне понимание, что никогда нельзя опускать руки. Допустим, ты подошел к краю пропасти, грохнулся, летишь вниз. Вариант первый — зажмурить глаза, а вариант второй — открыть глаза, поискать дерево, которое торчит в скале, попытаться за него зацепиться, отдышаться и лезть обратно наверх. Вот и наша работа в компании последние полтора года — это как раз падение, постоянный поиск каких-то деревьев, за которые мы цепляемся и пытаемся лезть наверх.

Ситуаций безвыходных, когда мы опасались, что, наверное, это уже все, было за эти полтора года огромное количество. В моем понимании, было раз семь-десять, когда в принципе вариантов почти не оставалось. Закрывались, садились, думали — и всегда находились какие-то решения, которые помогали зацепиться, повисеть немножко и начинать лезть наверх.

Мы деньги не пропили, не проели, не потратили на футбольный клуб, мы эти деньги потратили на инвестиции, которые на сегодняшний день в связи с кризисом не дают той отдачи, которую мы планировали. На эти грабли наступили почти все крупные компании, которые в тот промежуток времени пошли в инвестиции, в развитие. Кризис нас рубанул, когда мы были в середине этих инвестиций. Мы уже деньги потратили, останавливать было нельзя, надо было заканчивать».

О решениях

«Когда был 2008 год, мы все принятие решений взяли на Москву. Собирались, каждую копейку делили, давали каждому заводу указания: «Завтра с утра встанешь, пойдешь, покрасишь забор, к обеду вернешься, доложишь, мы тебе скажем, что дальше делать». Но тогда была другая ситуация, тогда тяжело было всем, а в этой ситуации мы оказались в подвешенном состоянии практически одни. Все более-менее, а «Мечел» самый нехороший.

И мы сделали наоборот — собрали дивизионы, сказали: «Мужики, ситуация тяжелая, мы понимаем, что лучше вас на заводах ни мы, ни консалтеры, никто не понимает, что надо делать. Денег будет мало, финансирование будет ограничено, мы не будем лезть к вам в подноготную, но мы должны выжить. Все решения производственные, технологические, куда потратить, когда надо 100 руб., а  есть только 80 — это за вами». Я считаю, нам это очень помогло, потому что люди на предприятиях понимают ситуацию изнутри. И когда ты ему говоришь: «Решение за тобой», он начинает по-другому думать, у него голова начинает соображать, он старается выжить, он старается барахтаться на воде, чтобы не утонуть.

Мы регулярно собираем всех директоров предприятий и объясняем, где мы находимся, куда мы движемся, почему мы принимаем те или иные решения, что нас ждет впереди. Потому что самое страшное, когда происходит такая ситуация, — это неведение, потому что человек все равно должен понимать свое будущее, он должен понимать, куда движется. Потому что, когда все кругом говорят, что у вас все плохо, да мы вас обанкротим, да вам конец, да вам осталось три дня жить — естественно, человек садится: «Блин, а мне-то что делать».

О мотивации

«Как удается сохранять боевой настрой? Тренинги, что ли, какие-то? Закрываться всем коллективом? Читать всем офисом книги какие-то? Нет, мы так не делаем. Мы просто приходим и работаем. И верим, что мы сможем пройти этот период, нам очень тяжело и будет тяжело еще несколько лет, но мы верим, что справимся.

Я очень люблю читать автобиографические книжки, которые касаются бизнесменов. Мне безумно понравилась книжка Бренсона «Теряя невинность». С большим интересом прочитал книжку, которая была написана Айзексоном совместно со Стивом Джобсом, его биографию, «Карьера менеджера» Ли Якокки очень интересная. Там нет ответов на вопросы, которые стоят перед тобой: кому завтра заплатить — «Коршунихе» или Челябинску, или как провести переговоры с банками. Но они дают некий заряд и понимание того, что безвыходных ситуаций не бывает, потому что все эти люди в той или иной степени сталкивались с проблемами и решением этих проблем был только поиск нестандартных ситуаций».

О личном

«Что я делаю, чтобы сохранять форму? Ничего не делаю, сплю и все. В день работаю часов 
по 12–13, спортом заниматься не успеваю. В свое время занимался достаточно активно, но где-то с февраля прекратил занятия. Все, что приходится на отдых, это суббота: в субботу я стараюсь выключиться и забыть, что есть работа, «Мечел», Москва, очистить оперативную память от всей ерунды. Телефон не выключаю, конечно, не дай бог что случится. А воскресенье делится напополам: первая половина — это фактически суббота, а часа в 2–3 как будто какой-то тумблер включается, и начинаешь уже думать про следующую неделю. Ложусь спать с мыслями только о работе. Как это сказывается, не знаю, возможно, это как-то впоследствии скажется на здоровье, сейчас пока сил хватает, и как-то уже привык».

О будущем

«С трудностями сталкиваются все компании, не только «Мечел». У каждой в тот или иной период развития и жизнедеятельности случаются не самые хорошие и приятные моменты жизни. И в этой ситуации просто взять и уйти, потому что здесь тяжело, а на соседнем предприятии легче, было бы непорядочно, неправильно и неэтично. И по отношению к акционеру, и по отношению к коллективу. То, что сложно, безусловно, но в данной ситуации взять и уйти — совсем не в моих правилах, это просто по-свински в моем понимании.

Для меня избежать сейчас банкротства — не конечная цель. Подписание кредитных соглашений с банками — это не конец, это только начало. Самое главное — исполнить обязательства, которые мы взяли на себя. Потому что банки нам в очередной раз поверили, мы с ними договорились о реструктуризации, о правилах игры. За нами коллектив, мы должны поддерживать производство, я не знаю, что завтра будет с курсом доллара, вдруг рубль укрепится вообще до десяти за доллар... Наша основная задача — исполнить обязательства и рассчитаться с банками. У нас никогда не было желания кинуть кредиторов, кому-то не платить. Наша конечная задача — рассчитываться со всеми. А вот эта задача, она гораздо сложнее и более трудоемкая, насыщенная, чем просто написать на бумажке «Прошу нам поверить». Как раз эту задачу нам и предстоит решать с коллективом, с людьми и со всей компанией».