Стальная выдержка

Фото: Мария Митрофанова

В металлургической отрасли упадок. Многие погрязли в долгах и не могут выкарабкаться из-за низких цен на продукцию. UC Rusal остановил несколько заводов, Evraz Group объявила о консервации завода Claymont Steel в США и выставила на продажу чешские и южноафриканские компании. А руководство Новолипецкого металлургического комбината (НЛМК) наращивает инвестиции. При этом в прошлом году аналитики World Steel Dynamics поместили НЛМК на четвертое место в рейтинге самых эффективных сталелитейных предприятий мира. О том, как повысить конкурентоспособность и на что рассчитывать в меняющихся экономических условиях, в интервью журналу «РБК» рассказал президент НЛМК Олег Багрин.

Конкуренты не обогнали

В прошлом году на российском рынке наблюдалось довольно интересное явление: рекордно высокий объем потребления стали на фоне замедления экономического роста. В чем причина?

Здесь, как и в мире, картина неоднородная. Если посмотреть на структуру потребления, в 2013 году можно увидеть серьезное падение спроса в отдельных секторах: на 15% в машиностроении, на 20% в автопроме. А источниками роста спроса остаются инфраструктура и строительство, которое стагнировало с 2008-го по 2010-й. Сейчас рынок возвращается на свою долгосрочную траекторию. Вводятся объекты коммерческой недвижимости, жилье, реализуются новые проекты. Надеемся, положительный тренд сохранится.

В Минэкономразвития подсчитали, что в этом году металлургические компании смогут снизить затраты приблизительно на 133 млрд рублей благодаря ограничению роста тарифов естественных монополий. Сколько действительно удастся сэкономить?

Никакого снижения затрат от заморозки тарифов потребители не получат. Просто не появится дополнительных расходов. Заморозка тарифов не означает, что у компании образуется доход, она означает, что из ее кармана не достанут больше, чем сегодня.

Но какая-то экономия будет?

Все помнят, что тарифы на электроэнергию и газ были проиндексированы в июле 2013-го, причем стоимость газа после этого повышалась дважды – в августе и октябре. То есть в прошлом году мы платили по новым тарифам шесть месяцев, а в текущем будем платить весь год. Поэтому рост среднегодовых цен в 2014-м уже обеспечен за счет индексации 2013 года. Просто он будет не настолько резким, каким был после 2008-го. Кстати, c 2008-го, в кризис, конечная цена электроэнергии для нас увеличилась на 70%, газа – на 90%, железнодорожных перевозок – примерно на 80% в зависимости от типа груза. Так что в заморозке нет экономии. Есть меньший рост расходов потребителей по сравнению с тем, к чему в последние годы привыкли наши инфраструктурные компании.

Интересно сравнить ситуацию с другими странами. Вот у меня на столе счет за электроэнергию американского завода НЛМК за октябрь 2013 года. Цена 1 МВт·ч там составила 48 долларов, в Липецке за тот же период – 86 долларов. Получается, стоимость электроэнергии «на воротах» промышленного предприятия в США на 40% ниже, чем в Центральной России. Вообще, американский рынок в период кризиса – хороший пример самонастраивающейся системы. Высокие цены на энергоресурсы в абсолютно конкурентной среде стимулируют развитие новых технологий добычи и производства. Вместе со слабым спросом это приводит к падению цен на энергоносители, транспортировку и т.д. В результате начинается подъем в энергоемких и перерабатывающих отраслях. У нас наоборот. С 2009-го на фоне снижения инвестиционного и потребительского спроса все тарифы растут. Поэтому можно, конечно, подсчитывать выгоду от заморозки тарифов, но лучше подумать, как сохранить преимущество отечественных производителей перед иностранными при таких ценах.

В прошлом году инвестиции НЛМК снизились наполовину к уровню 2012-го. У вас завершились основные проекты?

Да, мы реализовали несколько беспрецедентных для страны проектов. Например, построили новую доменную печь мощностью 3,5 млн тонн в год на липецкой площадке. Инвестировали значительные средства в мощности по вторичной обработке, и теперь у нас есть возможность изготавливать сталь с уникальными свойствами, что важно, в частности, для клиентов – производителей труб большого диаметра, которые крайне требовательны к качеству, химическому составу стали, макроструктуре. И это понятно: такие трубы могут лежать на глубине в несколько километров в агрессивной среде и должны выдерживать давление в сотни атмосфер. Еще один крупный проект прошлого года – завод в Калуге, возведенный в чистом поле. Сегодня он способен производить 1,5 млн тонн стали и около 1 млн тонн сортового проката. Начали строить в 2008-м, а запустили летом 2013-го.

Почему проект стартовал в кризис?

Было ясно, что строительная отрасль рано или поздно продолжит расти, а максимальный потенциал роста в Центральном федеральном округе, который к тому же не обеспечен собственным производством. Имело смысл занять эту нишу. И сейчас мы видим, что данное решение было абсолютно правильным. Калужский завод наращивает мощности и число клиентов.

А почему конкуренты не обогнали вас?

Так кризис же был. (Улыбается.)

В расширение ресурсной базы вкладываете средства?

Мы всегда ставили перед собой цель обеспечивать производство ключевыми видами сырья – железной рудой, металлическим ломом, углем, электроэнергией. Поэтому в планах – увеличение на 30% мощностей Стойленского ГОКа, нашего основного железорудного актива. Кроме того, мы хотим полностью обеспечить себя окатышами. Для чего намерены построить крупнейшую в Европе фабрику окомкования, она будет стоить порядка 1 млрд долларов. Это наиболее капиталоемкий проект группы в следующие пять лет.

Китай для нас закрыт

В чем причина кризиса в «металлургической» еврозоне?

Причина кризиса проста: мощности в регионе избыточны и потребление только начинает восстанавливаться. Но даже на слабых рынках можно развиваться. Одно из отличий НЛМК от других компаний заключается в том, что сталь мы производим в России, а перерабатываем ее в готовую продукцию и в нашей стране, и за рубежом. Поэтому нам легче – есть конкурентоспособный исходный материал. Каждое из наших европейских производств – в Дании, Италии, Бельгии – занимает свою уникальную нишу. В Дании мы ориентируемся на выпуск стали для производства офшорных конструкций, таких как ветряные электростанции.

Вы же раньше не работали с производителями ветряков. Думаете, продажи датского завода серьезно увеличатся?

Надеемся, что спрос вырастет. Вообще, завод в Дании – NLMK DanSteel – хороший пример модели производства нишевого продукта на зарубежном рынке из российской стали. Это первое приобретение НЛМК за пределами нашей страны, здесь отлаживалась цепочка поставок на зарубежные прокатные мощности. В 2006 году мы интегрировали предприятие в структуру группы и к настоящему времени полностью его реконструировали.

Что изменили?

Инвестировали 120 млн евро, прежде всего в новый прокатный стан. В Европе подобное оборудование, на котором можно делать сталь с достаточно специфичными свойствами, – редкость. Клиенты DanSteel – производители энергетического оборудования, шельфовых электростанций. Европа постепенно переходит на возобновляемые источники энергии. Та же Дания поставила цель довести до 100% долю альтернативной энергетики в энергобалансе к 2050 году. Сегодня этот показатель – около 30%. Похожая ситуация и в других скандинавских странах. Поэтому NLMK DanSteel ориентирован в первую очередь на энергетическое машиностроение.

Почему решили купить именно это предприятие?

Модель формирования зарубежного контура появилась не вчера. Мы не приобретаем то, что плохо лежит, а масштабируем, по сути, единую производственную цепочку: сталь выплавляется в России и перерабатывается по всему миру. За 10 лет, вложив около 12 млрд долларов, мы удвоили масштаб бизнеса, сохранив его логику. С нынешними темпами роста внутреннего спроса Россия еще долго будет экспортером стали. С другой стороны, чтобы снять риски для развития компании, недостаточно больше экспортировать, нужно делать востребованную продукцию вблизи конечных потребителей. Потому и начали изучать зарубежные прокатные активы. Завод DanSteel оказался первым предприятием, на которое пал выбор. Там были собственные сталеплавильные мощности и производство сортового проката. Оставили только то, что вписывалось в нашу производственную цепочку, а все прочее продали. Такая же стратегия реализована на других заводах. В итоге объем производства НЛМК увеличился с 9,5 млн тонн стали в 2007 году до 16 млн тонн сегодня.

Как строятся связи между вашими зарубежными и российскими площадками?

Логистика – серьезная тема. Ежегодно мы перевозим примерно 100 млн тонн груза, а транспортный баланс с учетом внутренних перемещений – более 300 млн тонн. Для сравнения, РЖД перевозит 1,2 млрд тонн. У нас сложная цепочка поставок. Кокс производится в Сибири, добыча железной руды ведется в Белгородской области, сталь плавится в Липецке, Калуге и на Урале, переработка металла идет в России и за рубежом. В движении колоссальный объем материалов. Только НЛМК ежесуточно принимает более 1,5 тыс. вагонов сырья и отгружает около 600 вагонов с готовой продукцией. Мы постоянно совершенствуем логистику, чтобы повысить скорость и снизить затраты. Когда стартовала интеграция зарубежных активов, сроки поставок начинались с 10 недель, теперь – не больше четырех-пяти.

Как поддерживаете эффективность работы при такой удаленности активов друг от друга?

Нельзя говорить о какой бы то ни было эффективности, если в этом не заинтересован линейный персонал. Не всегда люди, находясь в разных регионах и на различных производствах, чувствуют себя частью целого. Мы разрушаем барьеры между частями цепочки, чтобы работники мыслили категориями не одной площадки, а всей группы. Например, в прошлом году мы технологически объединили два предприятия – «Алтай-Кокс» и липецкое коксохимическое производство. Сейчас это комплекс со сквозными системами планирования, общими стандартами, системами контроля и производственными показателями. Ответственность тоже одна на всех, независимо от локации.

Как вы оцениваете перспективы глобального металлургического рынка?

Восстанавливается рынок США, где и у нас, и у наших коллег дела идут неплохо: американские заводы НЛМК полностью загружены. Европа технически вышла из рецессии, тем не менее пока это никак не сказывается на рынках нашей продукции. Продолжается рост спроса в Китае, но он полностью удовлетворяется местными игроками. Для нас это закрытый рынок.